Сборник «Современные методы организации управленческого консультирования» в 10 томах.
Сборник «Установленный Триединый Миропорядок» в 13 томах.
«Трилогия Нового нравственного Миропорядка» в 25 томах.
1. Сборник «Очертания Нового нравственного Миропорядка» в 5 томах.
2. Сборник «Система Установленного Триединого Миропорядка» в 5 томах.
3. Сборник «Академия Нового нравственного Миропорядка» в 5 томах.
4. Сборник «Единство миропознания, миропонимания и Нового нравственного Миропорядка» в 5 томах.
5. Сборник «Органы управления и Общественные силы быстрого реагирования Российского общества Нового нравственного Миропорядка» в 6 томах.
Первейшей задачей территориальных органов управления – многосторонние знания и опыт управленческой деятельности, профессиональные знания. Когда я начал заниматься проблемой управленческого консультирования то установил, что у нас даже нет пока должностных требовании к консультанту по управлению и какие-либо нормативные требования к Системе управленческого консультирования. Если внимательно посмотреть на существующие учебные пособия по управленческому консультирования, то они далее объектового и районного уровня не выходят и нацелены на извлечение прибыли любой ценой. В результате идея управленческих советов начала сворачиваться и гибнет. В своей работе изложил свои суждения и утверждения: должностная инструкция, цели и задачи управленческого консультирования и многое другое. Для органов управления Общества очень важно начинать деятельность с нормативных документов за основу пока в организационный период можно принять документы по ГО и РСЧС, и разработанная Система управленческого консультирования и сокращенно изложенная ниже. Надо понимать, что Общество приоритетно должно действовать через убеждение, а не принуждение. Государство же имеет все возможности силы и средства для принуждения. Однако до возникновения государства, общество защищалось. Я специально не ставлю вопрос о роли государства так как там служат и работают люди с разным мировоззрением (глобалисты, общественники, либералы, государственники и другие). Общество должно занять свое место в строю и заняться непосредственно стоящими перед ней задачами. Реализация первоочередных задач перед Обществом формирует устойчивое творческое развитие и мировоззрение членов нашего Общества. Сегодня уже всем ясно, что пробить эти бюрократические преграды одинокому пассионарными писателю – автору произведения практически невозможно. И это не только брошенная на произвол судьбы государством творческая деятельность, но и по факту инфантильная незаинтересованность многих членов нашего Общества в познавательной и мыслительной деятельности, эта отрешенность передается и будущему нашему поколению, которая уже по факту становится интернет зависимой по вопросам саморазрушения семьи и брака, сексуальных извращений, преждевременных браков… все это разрушает моральные устои нашего Общества. Вы давно смотрели передачи нацеленные на укрепление семьи, брака, достойного образца воспитания детей и вообще здоровых отношении в семье? Нет, а все это имеется в нашем прошлом. В результате беспечного и безразличного отношения к своему прошлому, настоящему и будущему получаем часть нашего поколения полностью попавшее под влияние западного мировоззрения с их трактовкой нашей истории, усиленно изучают их язык и стремятся стать частью Западного мира и готовы служить Западу до смерти. Но мы с упорством достойного лучшего применения отрезаем и сами отказываемся от части своей Подлинной Истории, не хотим видеть и слышать о том, что я изложил выводы наших ученных в познавательной части работы про: Установленный Триединый Миропорядок: единство Человечества, Среды его обитания и Природы; единство прошлого, настоящего и будущего; единство миропорядка, миропознания и миропонимания; Древнюю Европу; Рутения, Эль-Русь или Израиль; Арийский мир; Скифскую цивилизацию. В прошлом, правители цивилизации и империи также прокладывали путь: наши далекие предки - скифы, при создании скифской цивилизации, наши недалекие предки, при создании Руси-Орды = «Монгольской» Империи, наши дедушки и бабушки также преумножали достижения предков при постройке и защите Советского Союза. «Татаро-монгольское нашествие» началось с объединения Руси под властью Новгородской=Ярославской династии Георгия Победоносца=Чингиз-Хана и затем его брата Ярослава=хана Батыя=Ивана Калиты-Калифа. Мы еще многое не знаем о своей Подлинной Истории. В летописях содержится связной рассказ о начале русской истории. Он начинается со времени раздела земель между сыновьями Ноя в 2244 году от с. м. Затем в летописи рассказывается, что 3099 году от с. м. Славен и Рус отправились искать «землю доброплодную и во обитание нам и потомкам пригодную». По летописи, Рус и Славен «14 лет пустыня страны обхождаху», пока не добрались до «озера некого велика» - Ильменя. Там Славен основал город, который якобы в его честь назвали Словены. Это произошло в 3113 г. от с. м. (=2396 г. до н. э.). И от того времени новопришельцы, Скифы тии, начаху именоватися Словяне, иже и прежде быша Скифы». Это записано в «Истории о зачале Русские земли и создании Новгорода». Одна из линии «Книги Велеса» - это переход из Ура Халдейского в Палестине часть родов – словены и русы – создают Новгородскую Русь или Русколань, которая в Ветхом Завете известна в начале как Рутения, а затем как Израильское царство. Другая часть скифских племен, ведомая Скифом-Вендом под именем гиксосов, устремляется на юг, завоевывает Египет и доходит до Геркулесовых столбов (=Баб-эль-Мандебского пролива). Но всех нас должна объединять, не зависть, а струна под названием мировоззрение. Она не дается от рождения, но начиняется с первого самостоятельного шага в направлении к любимым ручкам матери, от первых наставлении отца, радости от твоего бабушек и дедушек, многочисленных родственников, соседей и родного запаха, вкуса ощущения свой Родины. Наши предки освоили огромные территории не нарушая Космические законы об единстве Человечества и Природы, научили многие народы пахотному земледелью, передали секреты животноводства, оседлали коней, изобрели боевые колесницы, создали лучшее в мире оружие и рыцарский кодекс.
Но самое главное изобретение все же было отточенное до мелочей на протяжении тысячелетий – скифское мировоззрение. Скифское мировоззрение – это мироздание, миропорядок, миропознание, миропонятие окружающего мира через духовное мировоззрение, позволивших обеспечить устойчивое развитие по восходящей многих этносов, представляющих в древности скифский мир, что позволило обеспечить их устойчивую жизнеспособность и жизнедеятельность до наших дней. Другая часть находится в неустойчивом состоянии: сегодня за глобалистов, завтра за государственников и плевать в каком государстве будут жить его дети. Это состояние, когда человек охотится на победителя и выжидает. Третья часть готова продать и продавать в будущем всех и вся, в том числе Родину и скрытно свалить за бугор. Все это результат «творческой работы или недоработки» многих людей из числа старшего поколения, которые слишком увлеклись рыночными отношения и попали в цепкие, липкие руки Западных консультантов по управлению. Поэтому доступ к издательствам и социальным сетям ограничен для наших творчески мыслящих, пассионарных писателей способных кардинально повлиять в произведениях на убеждения членов Общества в сторону укрепления национального самосознания, возвращения к обычаям наших предков. Необходимо срочно переломить ситуацию к лучшему, если это потребует миллиардных затрат и заняться всерьёз и надолго воспитанием молодого поколения, а для творческих личностей обеспечить изданий своих идей бесплатно. Качество произведений должно быть высокого качества по своему оформлению и содержанию, легко усвояемо для любых возрастных групп членов Общества. Поле деятельности писателей огромное, только по моей работе указаны более тысячи направлении и задач деятельности. Одним из этих направлении работы - устранение искусственных преград на пути развития творческих способностей и создание необходимых условий для развития и выработке устойчивого мировоззрения членов нашего Общества. Надо обеспечить продвижение произведений в социальных сетях, контекстной рекламы и открытие персональных сайтов и других поощрении по фактическим заказам государства в программе реализации Национальной программы. Да, будет конкуренция между исполнителями заказа, слабые сойдут с дистанции, а сильные утвердятся и поведут за собой всех готовых к совершению Подвига в своей земной жизни и лично передадут свой опыт и знания последующим поколениям. Свои же предложения я привел в данном произведений и надеюсь на поддержку единомышленников. Хотелось бы, чтобы все вышеизложенное постепенно возвращалось в нашу повседневную жизнь, чтобы старшие и младшие вели себя взаимоуважительно, чтобы этикет и регламент соблюдался неукоснительно в жизни и быту… Все выше изложенное говорит нам о славном и героическом прошлом наших знаменитых предков, нам есть на кого равняться и с кого брать пример для реализации стоящих перед нашим Обществом задач по сохранению Общества Добра, наших древних обычаев и традиции в условиях начавшейся против нас цивилизационной, ценностной, идеологической, ментальной войны Западом. Именно Создатель отдвигал человечество от границы деградации и возвращал на путь истинный, путь восхождения от хаоса к свету. Первую стратегическую задачу, которую поставил Вселенский Разум Мироздания перед Суперэтносом Русов – обеспечить плавный переход части Человечества от Звериного, который впал в этап деградации и находился на этапе вымирания, к этапу разумного человечества, однако за пять тысяч лет зверства у разумного человечества не прекратились, и Создатель дал человеку членораздельную речь и душу. Все это позволило человечеству ускоренными темпами перейти к человечеству разумному разумного, современного типа. Именно Создатель отдвигал человечество от границы деградации и возвращал на путь истинный, путь восхождения от хаоса к свету. Первую стратегическую задачу, которую поставил Вселенский Разум Мироздания перед Суперэтносом Русов – обеспечить плавный переход части Человечества от Звериного, который впал в этап деградации и находился на этапе вымирания, к этапу разумного человечества, однако за пять тысяч лет зверства у разумного человечества не прекратились, и Создатель дал человеку членораздельную речь и душу. Все это позволило человечеству ускоренными темпами перейти к человечеству разумному разумного, современного типа. Весь ход СВО, и складывающаяся Картина мира ясно показывает, что Человечество со всей определенностью начало путь раздела на враждебные составляющие переходного периода: первая часть под руководством «эрзац-элиты» Коллективного Запад во главе с Гегемоном в лице США, впадает в этап деградации, находился на этапе вымирания и озверения, то есть превращения в безнравственное, бездуховное существо по типу Шимпанзе. Вторая часть в лице Нового нравственного Человечества людей Добра, пытается оторваться от деградантов Нового безнравственного, бездуховного и идиотизированного Звериного Человечества нелюдей и ускоренными темпами перейти на путь истинный, путь восхождения от хаоса к свету. Нашему поколению вновь предстоит реализовать в новых условиях Первую стратегическую задачу. Вторая стратегическая задача, поставленная Вселенским Разумом Мироздания, уже перед самым эффективным сыновым этносом Суперэтноса Русов, ариями была следующая– обеспечить выживание человечества в длительной перспективе и движение ее по восходящей с соблюдением Триединого Миропорядка. Этот процесс продолжается и сегодня, но Запад готов развязать очередную войну и сдержать наше развитие по восходящей. Как раз в этом суть Космических законов, установленных Древними Ариями и обеспечивших выживание человечеств на длительный период. И это было не только физическое выживание, но в первую очередь устойчивость созданной древними ариями системы жизнеобеспечения, позволившей перенести жизнедеятельность уцелевших Обществ на новые места и организация производящего способа хозяйствования, с привлечением местных Обществ, через их обучение способам обработки земли и хранения собранного урожая. Сегодня Человечество вновь решает аналогичные стратегические задачи, ведь предлагаемые мною идеи о нравственной Идеальной модели Человечества и Общества есть путь истинный – как оторваться от деградантов Нового безнравственного, бездуховного и идиотизированного Звериного Человечества нелюдей и ускоренными темпами перейти на путь истинный, путь восхождения от хаоса к свету. Россия вновь должна стать ведущей, и она имеет все права, знания, опыт, возможности продолжить дело этноса Русов. Продолжим излагать направления деятельности органов управления и формировать уст ойчивое творческое развитие и мировоззрение членов нашего Общества. Основой этих знании является управленческое консультирование.
1. Задачи современного управленческого консультирования в Обществе. 1. Теория управленческого консультирования (стратегия, технология, методология, действия, результат) должна с современной точки зрения, произвести историческую оценку эпохи, пройденную человечеством пути по всем направлениям его деятельности. 2. Разработать методики и способы оценки деятельности Общества, государства, элит с точки зрения современных методов организации управленческого консультирования, систематизировать данные и предложить руководству для принятия решения. А после возглавить претворение в жизнь принятого решения, возглавить процессы внесения возможных изменении и внедрения новых знаний на всех этажах управленческих процессов. 3. Необходимо предпринимать меры по снижению ущерба от возникновения будущих проблем: рассогласования в ветвях власти, в области социально-психологического состояния Общества, организационно-методологические в управлении, отраслевые в различных направлениях деятельности. 4. Необходимы организационные изменения в структуре Общества, государства, в элите, в общественных процессах, чтобы использование новых сложных процессов управления привели к повышению эффективности управления обществом, а не к потере финансовых и человеческих ресурсов, деградации общества и государства. Поэтому необходимо, спроектировать новые знания и представит заказчику в удобно усваиваемом виде. Выбор того или иного решения определяется множеством фактов и сценариев, которые должна подготовить профессиональная команда консультантов по управлению. Механический перенос старых и новых знаний от конкурентов может привести к самым неприятным последствиям. 5. Интерессы Общества, государства, элит, собственника, человека различны, а нередко противоположны. Выявление, формализация и согласование этих уровней интересов – дело достаточно сложное, требующее участие профессиональных консультантов по управлению. Заметим лишь, что, если исходить исключительно из интересов Государства, как это сейчас, это нередко оказывается гибельным для Общества, или тем более конкретного объекта управления. Дело не в злом умысле интересов, они находятся в движении и в разных системах координат, имеют разный начальный уровень и поэтому не усиливают друг друга, а создают друг другу проблемы.
6. Задача управленческого консультирования на современном этапе устранить эти проблемы и предложить методы их преодоления. В своей работе я и предлагаю методы по уравновешиванию и усилению эффективности деятельности Общества и государства. 7. Необходимо четко сформулировать цели и задачи Общества, его стратегически и текущие приоритеты. Они должны быть доведены до всех членов Общества, поняты и приняты ими. Необходим переход к комплексной автоматизаций всех управленческих процессов, способных просчитывать 100 и более возможных сценариев развития событий. Без управленческих кадров мирового уровня, это проблемы неразрешимы. В данном случае управленческие кадры решают все, именно нового качества и уровня подготовки. 8. Все это требует заново пересмотреть взгляды на современное представление об Обществе и начать все с чистого листа. А это значит необходимо перепрограммировать все наши представления об Обществе (прошлое, настоящее и будущее), как это делали наши предки в лице консультантов по управлению (русов-волхвов) Древнего Египта. В сценарии нам необходимо анализировать с истории Общества, семьи, государства, мировоззрения… с нулевой отметки. Исходить из стратегических целей созидания и внедрения Русского мира, Русской цивилизации, Русской идеологии, Русской истории, Русского мировоззрения, Русского языка, как Всемирного исторического наследия и достояния всего Доброго человечества. А своей принадлежностью к Русскому миру надо не стесняться, а гордится.
9. Необходимо создать проект «Доброго и Умного Общества» Российской цивилизации, мира. Важнейшими признаками и компонентами Русской цивилизации и Русского мира должны стать: - наличие электронной модели Общества, включавшей создание и производство знаний, параметры и структуру органов управления обществом, технические и экономические параметры, связанные с подготовкой и производством знании по различным направлениям деятельности; - единая система нормативов управления, по всем этапам всех процессов подготовки знании, возведенные в ранг законов. А основной закон должен умещаться в такие индоевропейские понятия как порядочный человек на стороне Добра и непорядочный человек на стороне Зла, не было тогда Конституции, многочисленных законов, которых столько наплодили, что их уже не знают и не понимают те, кто их принимали. Нам необходимы внятные и емкие понятия человечности, понятные для всех членов Общества, необходимость соблюдения которых входила бы в наше мировоззрение. Внедрение процессов эффективных производств знаний. Комплексная автоматизация управления жизненным циклом производства знаний, решений конструкторских и технологических задач: - оснащение предприятий по производству знаний высоко эффективным технологическим оборудованием, инструментом и оснасткой; - обязательная профессиональная общественная сертификация (по всей организационной структуре Общества) всех специалистов по управлению и управленческому консультированию всех уровней управления по единой новой системе нормативов; - трех этапная система планирования, контроля и инвестирования в развитие Общества; - детальная оценка предстоящих инвестиций и организационных преобразований на основе моделирования новых органов управления и управленческих процессов; - оценка соответствия фактического результата от инвестиции во внедрении новых технологии управления плановым показателям; - система контроля производства знаний, по срокам, затратам и качеству знаний;
10. Если представить современную модель управленческого консультирования «четырехэтажной», четырехуровневой пирамиды. Каждая пирамида управления формируется вертикально по этажам: Первым этажом (первый уровень управления - производственный) и основанием пирамиды являются процессы производства знаний по управлению и управленческому консультированию. Именно этот уровень управления обеспечивает выпуск готовой продукции в виде комплексов удобоусвояемых знаний управления и управленческого консультирования с умными методиками их освоения и применения для всех категории обучаемых и потребителей, а основные затраты на оборудование, производственные площади, затраты на автоматизацию процессов и т.д. следует также отнести к затратам на производство знаний. Вторым этажом (второй уровень управления - диспетчерский) пирамиды являются процессы конструкторско-технологической подготовки производства знаний по управлению и управленческому консультированию. Качество работ на первом этаже во многом определяется работой на втором этаже. Даже прекрасно оснащенное производство знаний ничего полезного не производит, если продукт (знания управления) недостаточно функционально, плохо конструктивно и технологически спроектирован. Проблемы объектов управления, имеющих неплохую производственную базу управления, опытный коллектив управленцев, технологов и конструкторов, попали в список неудачников в связи с огромным неповоротливым аппаратом управления, оставшимся с прежних времен. Аппарат этот, нацеленный лишь на самосохранение, тормозил принятию важных решений, в том числе по внедрению новых технологии. Третьим этажом (третьи уровень управления - оперативный) пирамиды является учет и управление жизненным циклом производства знаний в целом. Поэтому первые два этажа, как бы грамотно они ни были выстроены не могут обойтись без третьего, призванного обеспечить учет (без которого невозможно корректировать оперативную деятельность), а также управление жизненным циклом производства знаний по управлению и жизненным циклом производства знаний в целом. Четвертым этажом (четвертый уровень управления – стратегический) пирамиды является управление жизненным циклом произведенной продукцией в целом во внешней среде. Четвертый этаж пирамиды тесно связан с первыми тремя, в то же время существенно от них отличается. Если первые три обращены внутрь организации (общества), на них снижают себестоимость, сокращают сроки, повышают качество продукции, то последний уровень управления обращен во внешний мир: там планируют продажи и обеспечивают выполнение планов, отслеживают текущее состояние рынка, пытаются представить пути его развития и динамику. На четвертом этаже определяется стратегия организации (общества), его рыночное позиционирование, методы конкурентной борьбы, а также ставятся задачи (по срокам, качеству, себестоимости), которые решаются на остальных этажах. Здесь также производится обобщение свойств продукции по цене/качеству продукции, изучение доли рынка, анализ рисков; уточняется число конкурентов, матрица «Продукты/рынок».
11. Детализация производственных процессов на координате возможности: Моделирование, документация, автоматизация, оптимизация и интеграция. Стоимость ресурсов на координате инвестиции: технологическое оборудование, средства автоматизации работ, оплата труда, налоги, материалы, комплектующие. Координатами в структуре пирамиды лица управленческого консультирования представлении идеи, стоимость ресурсов и возможности. На координате идей рассматривается: стратегия и маркетинг, эффективность производства знаний, конкурентоспособность продукции (четвертый уровень); учет и управление, жизненный цикл продукции и производства (третий уровень); подготовка производства знаний (второй уровень); производство знаний (первый уровень). Инвестиции, детализация и обобщение на различных этажах должны быть не просто достаточным, но и сбалансированным. 12. Нужна политическая воля руководства организации (Общества), чтобы эти препятствия, локальные и местечковые подходы, время от времени взламывать, а консультанты по управлению настойчиво и терпеливо помогают выполнять эту непростую задачу восстановления управляемости и взаимосвязи между органами и объектами управления, расположенными на одном или разных «этажах». К примеру, дисбаланс этажей структурной пирамиды машиностроительного производства: много станков – мало идей; много идей – мало станков; много идей – много станков – мало связей. Вывод: гармонизация «пирамиды» Общества, пропорциональное развитие, теснейшая связь и взаимодействие различных этажей пирамиды – это не мода собственников и всего руководства, а одного из важнейших условий успешного развития бизнеса при растущей конкуренции. 13. Сектор предлагаемых консультантами по управлению, должен охватывать все этажи пирамиды организации (общества).
14. Аналогично этим пожеланиям необходимо сгладить этажи структурной пирамиды Общества по координатам – качество, сроки, затраты. В проектной пирамиде нижняя часть – мир планов, верхняя мир проектов. При множестве функциональных подразделении, живущих своими интересами, громадье планов очень трудно увязать между собой, да еще с учетом того, что рыночная ситуация меняется и надо успевать на эти изменения реагировать. Сотрудники функциональной структуры думают о повышении своего профессионального уровня и отвечают за выполнение своего плана, не более того. К тому же всегда можно свалить вину на внешних и внутренних смежников, поэтому имеет место податливость при включении работ в план (будет сделано!) и необязательность при выполнении этого плана (мы ни причем, нас подвели смежники). Для органов управления Обществом могут проявляться такие несоответствия. 15. Проектная (матричная) организация бизнеса кардинально отличается от функциональной, когда специалисты просто получают задачи, не всегда зная, зачем это надо. В проектную группу делегируется специалисты функциональных подразделений, но они движимы единой целью. Здесь не на кого кивать, здесь специалисты разного профиля должны усиливать и учитывать интересы друг друга, ища оптимальное решение уже в пространстве нескольких переменных (пусть конструкция будет чуть менее красива, но более технологична и более дешева – в соответствии с требованиями рынка). 16. Проект рассматривается как особая форма реализации целенаправленных изменений в рамках определенных ограничении по срокам, стоимости и характеристикам ожидаемых результатов. Наличие этих ограничений требует особой организации и методов управления - концентрации полномочий и ответственности за проект в руках руководителя проекта. 17. Для органов управления Общества наиболее приемлемым является проектное управление. Проект становится центром затрат и прибыли, что позволяет организовать учет человеческих, финансовых и материальных ресурсов и выстроить систему мотивации, базирующуюся на конкретных результатах участников проекта. Национальные проекты тому яркое подтверждение.
18. «Передача информации позволяет координировать индивидуальные действия в сторону их согласованности и координации, и тем самым коллективно совершать большие действия, чем если бы каждый делал, кто во что горазд» М. Веллер. - Электронная модель производства, объединяющей электронные модели изделий, способов и процессов проектирования и производства этих изделий. Под электронной моделью изделия здесь понимается совокупность информационных объектов, включающих конструкторскую, технологическую и иную информацию об изделий от всех участников проектирования и производства. - Аналогично определяются понятия электронных моделей проектирования и производства, в которых, кроме всего прочего, должна содержаться информация о методах, правилах (согласования, утверждения, внесения изменений) и участниках процессов проектирования и производства, а также экономическая информация об этих процессах (трудоемкость, стоимость и т. д.). - Естественно, нужна полная совместимость применяемых программных продуктов и используемых ими форматов представления данных. Применение информационных моделей и стандартизированных методов доступа к данным является основой эффективной информационной кооперации всех участников жизненного цикла высокотехнологичных изделий. Заметим, что электронная кооперация усиливает, дополняет, но никак не заменяет человеческую, более того – предъявляет более высокие требования к взаимодействию к согласованности действий специалистов. - При разработке сложных изделий в которых участвуют большое число специалистов, для создания нескольких вариантов проектируемого изделия, возникает необходимость в объединении разнородной информации в единую структуру и в эффективном управлении этой информацией. Особенно актуальными становятся вопросы организации процедур прохождения, согласования, утверждения, внесения изменений, а также проблемы взаимодействия разработчиков, связанные с синхронизацией производимых ими изменений изделий. - Электронная модель производства – не статичное понятие, ее состав и структура изменяются в процессе жизненного цикла изделия: на каждом этапе к электронной модели добавляется новые компоненты. - Принципиально важный момент – электронная модель производства есть интегрированные информационные модели продукции и процессов, которые не имеют прямых аналогов в традиционном бумажном документообороте и простейших формах электронного документооборота (основанного на использовании электронных образцов тех же бумажных документов).
19. Методология трех связанных проектов (экспериментальный проект, проект внедрения, индивидуальный проект) – один из ключевых инструментов инженерного консалтинга, предложенных фирмой «Солвер». Именно она позволяет сбалансировать четыре этажа бизнеса предприятия, одновременно существенно снижая инвестиционные риски, связанные с техническим перевооружением предприятия. В методологии трех проектов – это перенос возможных (и неизбежных) ошибок на более ранние стадии, когда их гораздо быстрее и дешевле можно поправить. Опыт полученный фирмой «Солвер» необходимо максимально использовать при разработке проектов Общества, системы организационно-структурных изменений, осуществляемых при реализации описанной методологии трех проектов. 2. После всего вышеизложенного можно переходить к понятию проектирования Единой Системы управленческого консультировании по аналогии с РСЧС. Как я уже писал о создании всерьёз такой системы никто не задумывался, поэтому мы активно бьём, по хвостам хотя наши предки через обучающее консультирование обучили все человечество пахотному земледелию. Вот сегодня мы вдруг вспомнили о наставничестве, а до этого все наработки похоронили … Может все же системно возьмёмся за дело или приедут 300 консультантов из-за бугра и начнут нас учить разуму как «успешно» развалить и разграбить страну? Знания сами по себе не придут, необходимо познать, понять, создавать и тиражировать новые знания и научится убеждать других в истинности знании. Органы управления нравственным Обществом должны пройти индивидуально свой тяжкий путь познания и приложить сверх усилия, создать команды …, Спроектировать систему и реализовать ее на практике в Обществе для людей.
1) Системы управленческого консультирования. ГОСТ Р СУК 9000-2018. Настоящий стандарт содержит основные понятия, принципы и терминологию систем управленческого консультирования (СУК), а также основу для других стандартов на системы управленческого консультирования. Настоящий стандарт призван помочь в понимании основных понятий, принципов и терминологии управленческого консультирования для того, чтобы более результативно и эффективно внедрить систему управленческого консультирования, а также получить ценность от других стандартов на системы управления. Настоящий стандарт представляет четко определенную систему управленческого консультирования на основе структуры, которая объединяет установленные основные понятия, принципы, процессы и ресурсы в отношении качества, чтобы оказать помощь организациям в реализации их целей. Стандарт применим ко всем организациям, независимо от размера, сложности или бизнес-модели. Цель настоящего стандарта направлена на повышение осведомленности организации об ее обязательствах и приверженности удовлетворению потребностей и ожиданий потребителей и заинтересованных сторон, а также достижению удовлетворенности ее продукцией и услугами. 1. Область применения. Настоящий стандарт устанавливает основные понятия и принципы управленческого консультирования, которые могут использоваться: - организациями, стремящимися к устойчивому успеху посредством внедрения системы управленческого консультирования; - потребителями, которые хотят быть уверенными в способности организации постоянно поставлять продукцию и услуги, соответствующие их требованиям; - организациями, которые хотят быть уверенными в своей цепочке поставок и в том, что их требования к продукции и услугам будут выполнены поставщиками; - организациями и заинтересованными сторонами, которые стремятся улучшать взаимодействие через общее понимание терминологии, используемой в управленческом консультировании; - организациями, проводящими оценку соответствия требованиям ИСО 9001; - поставщиками, которые проводят обучение, оценку или консультирование в области управленческого консультирования; - разработчиками соответствующих стандартов. Настоящий стандарт устанавливает термины и определения, применяемые во всех стандартах в области управления и стандартах управленческого консультирования.
2. Основные понятия и принципы управленческого консультирования. 2.1. Общие положения. Понятия и принципы управленческого консультирования, описанные в настоящем стандарте, предоставляют возможность организации отвечать сегодня на вызовы окружающей среды, сильно отличающиеся от тех, что были в последние десятилетия. Среда, в которой сегодня работает организация, характеризуется ускоренными изменениями, глобализацией рынков и появлением знаний в качестве основного ресурса. Общество становится более образованным и требовательным, повышая влияние заинтересованных сторон. Настоящий стандарт позволяет воспринимать организацию в более широком смысле, предоставляя для этого основные понятия и принципы, которые должны быть использованы при разработке системы управленческого консультирования (СУК). Все понятия, принципы и их взаимосвязи должны рассматриваться в целом, а не в отрыве друг от друга. Ни одно понятие или принцип не является более важным, чем другие. В любое время важно достижение правильного баланса при их применении. 2.2. Основные понятия. 2.2.1. Качество. Организация, ориентированная на управленческое консультирование, поощряет культуру, отражающуюся в поведении, отношении, действиях и процессах, которые создают ценность посредством выполнения потребностей и ожиданий потребителей и других соответствующих заинтересованных сторон. Качество продукции и услуг организации определяется способностью удовлетворять потребителей и преднамеренным или непреднамеренным влиянием на соответствующие заинтересованные стороны. Качество продукции и услуг включает не только выполнение функций в соответствии с назначением и их характеристики, но также воспринимаемую ценность и выгоду для потребителя.
2.2.2. Система управленческого консультирования. Система управленческого консультирования включает действия, с помощью которых организация устанавливает свои цели и определяет процессы и ресурсы, требуемые для достижения желаемых результатов. Система управленческого консультирования управляет взаимодействующими процессами и ресурсами, требуемыми для обеспечения ценности и реализации результатов для соответствующих заинтересованных сторон. Система управленческого консультирования позволяет высшему руководству оптимизировать использование ресурсов, учитывая долгосрочные и краткосрочные последствия их решений. Система управленческого консультирования предоставляет средства управления для идентификации действий в отношении преднамеренных или непреднамеренных последствий в предоставлении продукции и услуг. 2.2.3. Среда организации. Понимание среды организации - это процесс. В рамках этого процесса определяются факторы, которые влияют на намерение, цели и устойчивость организации. При этом учитываются такие внутренние факторы, как ценности, культура, знания и результаты деятельности организации. В этом процессе учитываются также такие внешние факторы, как правовые, технологические, конкурентные, рыночные, культурные, социальные и экономические условия. Примерами средств, которыми организация может выразить свое намерение, являются видение, миссия, политики и цели. 2.2.4. Заинтересованные стороны Понимание заинтересованных сторон выходит за рамки ориентации исключительно на потребителя. Важно учитывать все соответствующие заинтересованные стороны. Частью процесса понимания среды организации является идентификация ее заинтересованных сторон. Соответствующими заинтересованными сторонами являются те, которые представляют значительный риск для устойчивости организации, если их потребности и ожидания не выполняются. Организации определяют, какие результаты необходимо получить для этих соответствующих заинтересованных сторон, чтобы снизить такой риск. Организации привлекают, удерживают и сохраняют поддержку соответствующих заинтересованных сторон, от которых зависит их успех.
2.2.5. Поддержка. 2.2.5.1. Общие положения. Поддержка высшего руководства системы управленческого консультирования и взаимодействие работников позволяют: обеспечивать достаточное количество человеческих и других ресурсов; проводить мониторинг процессов и результатов; определять и оценивать риски и возможности; предпринимать соответствующие действия. Приобретение ответственности, развертывание, поддержание, увеличение и распределение ресурсов помогают организации в достижении ее целей. 2.2.5.2. Человеческие ресурсы. Работники - важнейший ресурс организации. Результаты деятельности организации зависят от того, как люди ведут себя в рамках системы, в которой они работают. Работники в организации начинают взаимодействовать и становятся заинтересованными через общее понимание политики в области управленческого консультирования и желаемых результатов организации. 2.2.5.3. Компетентность. Система управленческого консультирования наиболее результативна, когда все работники понимают и применяют на практике навыки, подготовку, образование и опыт, необходимые для выполнения их функций и обязанностей. Предоставлять возможности работникам развивать необходимую компетентность является ответственностью высшего руководства. 2.2.5.4. Осведомленность. Осведомленность достигается, когда работники понимают свои обязанности и то, как их действия способствуют достижению целей организации. 2.2.5.5. Обмен информацией. Запланированный и результативный внутренний (по всей организации) и внешний (с соответствующими заинтересованными сторонами) обмен информацией улучшает взаимодействие работников и углубляет понимание: среды организации; потребностей и ожиданий потребителей и других соответствующих заинтересованных сторон; системы управленческого консультирования. 2.3. Принципы управленческого консультирования.
2.3.1. Ориентация на потребителей. 2.3.1.1. Формулировка. Управленческий консалтинг нацелен на выполнение требований потребителей и на стремление превзойти их ожидания. 2.3.1.2. Обоснование. Устойчивый успех достигается тогда, когда организация завоевывает и сохраняет доверие потребителей и других заинтересованных сторон. Каждый аспект взаимодействия с потребителем дает возможность создавать больше ценности для потребителя. Понимание настоящих и будущих потребностей потребителей и других заинтересованных сторон вносит вклад в достижение организацией устойчивого успеха. 2.3.1.3. Основные преимущества. К потенциальным основным преимуществам управленческого консультирования относятся: - увеличение ценности для потребителей; - повышение удовлетворенности потребителей; - повышение лояльности потребителей; - увеличение повторных сделок; - улучшение репутации организации; - расширение потребительской базы; - рост доходов и увеличение доли рынка. 2.3.1.4. Возможные действия. Возможные действия включают: - определение прямых и косвенных потребителей, получающих ценность от организации; - понимание настоящих и будущих потребностей и ожиданий потребителей; - соотнесение целей организации с потребностями и ожиданиями потребителей; - доведение потребностей и ожиданий потребителей до работников организации; - планирование, проектирование, разработка, производство, поставка и обслуживание продукции и предоставление услуг для удовлетворения потребностей и ожиданий потребителей; - измерение и мониторинг удовлетворенности потребителей и принятие соответствующих действий; - определение и принятие действий в отношении потребностей и ожиданий заинтересованных сторон, которые могут оказать влияние на удовлетворенность потребителей; - активное управление взаимоотношениями с потребителями для достижения устойчивого успеха.
2.3.2. Лидерство. 2.3.2.1. Формулировка. Лидеры на всех уровнях организации обеспечивают единство цели и направления деятельности организации и создают условия, в которых работники взаимодействуют для достижения целей организации в области качества. 2.3.2.2. Обоснование. Создание единства цели, направления деятельности и взаимодействия работников позволяет организации обеспечить согласованность ее стратегий, политик, процессов и ресурсов для достижения своих целей. 2.3.2.3. Основные преимущества. К потенциальным основным преимуществам относятся: - повышение результативности и эффективности при достижении целей организации в области управленческого консультирования; - лучшая согласованность процессов организации; - улучшение обмена информацией между уровнями и функциями организации; - развитие и улучшение способности организации и ее работников достигать желаемых результатов. 2.3.2.4. Возможные действия. Возможные действия включают: - доведение миссии, видения, стратегии, политик и процессов до работников организации; - создание и поддержание общих ценностей, беспристрастности и этических моделей поведения на всех уровнях организации; - создание атмосферы доверия и честности; - поощрение приверженности всей организации к управленческому консультированию; - обеспечение того, что лидеры всех уровней являются положительным примером для работников организации; - обеспечение работников необходимыми ресурсами, подготовкой и полномочиями для осуществления деятельности с ответственностью; - вдохновение, поощрение и признание вклада работников.
2.3.3. Взаимодействие работников. 2.3.3.1 Формулировка Для организации крайне важно, чтобы все работники были компетентными, наделены полномочиями и вовлечены в создание ценности. Компетентные, наделенные полномочиями, и взаимодействующие работники на всех уровнях организации повышают ее способность создавать ценность. 2.3.3.2. Обоснование. Для того чтобы эффективно и результативно управлять организацией, очень важно уважать и вовлекать всех работников на всех уровнях организации. Признание, наделение полномочиями и поощрение навыков и знаний способствуют взаимодействию работников для достижения целей организации. 2.3.3.3. Основные преимущества. К потенциальным основным преимуществам относятся: - улучшенное понимание работниками целей организации в области управленческого консультирования и усиление мотивации по достижению этих целей; - повышение вовлеченности работников в деятельность по улучшению; - увеличение личностного развития, проявления инициативы и креативности; - повышение удовлетворенности работников; - повышение доверия и сотрудничества во всей организации; - повышение внимания к общим ценностям и культуре во всей организации. 2.3.3.4. Возможные действия. Возможные действия включают: - общение с работниками для обеспечения понимания важности их личного вклада; - содействие сотрудничеству во всей организации; - содействие открытому обсуждению и обмену знаниями и опытом; - наделение работников полномочиями определять узкие места в работе и без страха предлагать инициативы; - признание и подтверждение вклада, знаний и развития работников; - предоставление возможности проведения самооценки деятельности работников в сравнении с их личными целями; - проведение обследований удовлетворенности работников, доведение их результатов и реализацию соответствующих действий.
2.3.4. Процессный подход. 2.3.4.1. Формулировка. Последовательные и прогнозируемые результаты достигаются более эффективно и результативно, когда деятельность осознается и управляется как взаимосвязанные процессы, которые функционируют как согласованная система. 2.3.4.2. Обоснование. Система управленческого консультирования состоит из взаимосвязанных процессов. Понимание того, каким образом этой системой создаются результаты, позволяет организации оптимизировать систему и ее результаты деятельности. 2.3.4.3. Основные преимущества. К потенциальным основным преимуществам относятся: - повышение способности сосредотачивать усилия на ключевых процессах и возможностях для улучшения; - последовательные и прогнозируемые выходы в системе согласованных процессов; - оптимизация деятельности посредством результативного управления процессами, эффективного использования ресурсов и снижения межфункциональных барьеров; - возможности для организации обеспечивать уверенность заинтересованных сторон в отношении согласованности, результативности и эффективности ее деятельности. 2.3.4.4. Возможные действия. Возможные действия включают: - определение целей системы и процессов, необходимых для их достижения; - установление полномочий, ответственности и подотчетности для осуществления управления процессами; - осмысление возможностей организации и определение ограничений по ресурсам до начала осуществления действий; - определение взаимозависимости процессов и анализ влияния изменений отдельного процесса на систему в целом; - осуществление менеджмента процессов и их взаимосвязей как системы для результативного и эффективного достижения целей организации в области управленческого консультирования; - обеспечение доступности информации, необходимой для функционирования и улучшения процессов, а также для мониторинга, анализа и проведения оценки результатов деятельности системы в целом; - осуществление управление рисками, которые могут оказать влияние на выходы процессов и общие выходы системы управленческого консультирования.
2.3.5. Улучшение. 2.3.5.1. Формулировка. Успешные организации постоянно нацелены на улучшение. 2.3.5.2. Обоснование. Улучшение крайне необходимо организации, чтобы сохранять и поддерживать текущие уровни осуществления деятельности, реагировать на изменения, связанные с внутренними и внешними условиями, и создавать новые возможности. 2.3.5.3. Основные преимущества. К потенциальным основным преимуществам относятся: - улучшение результатов процессов, возможностей организации и повышение удовлетворенности потребителей; - усиление внимания к определению и исследованию коренных причин с последующими предупреждающими и корректирующими действиями; - повышение способности предугадывать и реагировать на внутренние и внешние риски и возможности; - углубленное рассмотрение постепенных и прорывных улучшений; - более эффективное применение знаний для улучшения; - усиление побуждения к инновациям. 2.3.5.4. Возможные действия. Возможные действия включают: - содействие установлению целей по улучшению на всех уровнях организации; - обучение и подготовку работников всех уровней по применению основных инструментов и методологии достижения целей по улучшению; - обеспечение компетентности работников для успешного продвижения и выполнения проектов по улучшению; - разработку и развертывание процессов для внедрения проектов по улучшению в организации; - отслеживание, анализ и проверку планирования, внедрения, завершенности и результатов проектов по улучшению; - интеграцию рассмотрения улучшений в разработку новых или модифицированных продукции, услуг и процессов; - признание и подтверждение улучшения.
2.3.6. Принятие решений, основанное на свидетельствах. 2.3.6.1. Формулировка. Решения, основанные на анализе и оценке данных и информации, с большей вероятностью создадут желаемые результаты. 2.3.6.2. Обоснование. Принятие решений может быть сложным процессом, и с ним всегда связана некоторая неопределенность. Он часто вовлекает многочисленные типы и источники исходных данных, а также их интерпретацию, которая может носить субъективный характер. Важно понимать причинно-следственные связи и их возможные незапланированные последствия. Анализ фактов, свидетельств и данных приводит к большей степени объективности и уверенности в принятых решениях. 2.3.6.3. Основные преимущества. К потенциальным основным преимуществам относятся: - улучшение процесса принятия решений; - улучшение оценивания результатов процессов и способности достигать целей; - улучшение результативности и эффективности работы; - повышение способности анализировать, ставить задачи и менять взгляды и решения; - повышение способности демонстрировать результативность прошлых решений. 2.3.6.4. Возможные действия. Возможные действия включают: - определение, измерение и проведение мониторинга ключевых показателей для демонстрации результатов деятельности организации; - обеспечение доступности всех необходимых данных для соответствующих работников; - обеспечение уверенности в точности, надежности и безопасности данных и информации; - анализ и оценку данных и информации с использованием подходящих методов; - обеспечение компетентности работников в области анализа и оценки данных по мере надобности; - принятие решений и выполнение действий на основе фактических данных, сбалансированных с учетом опыта и интуиции.
2.3.7. Управление взаимоотношениями. 2.3.7.1. Формулировка. Для достижения устойчивого успеха организации управляют своими взаимоотношениями с соответствующими заинтересованными сторонами, такими, как поставщики. 2.3.7.2. Обоснование. Заинтересованные стороны влияют на результаты деятельности организации. Устойчивый успех с большей вероятностью будет достигаться в ситуации, когда организация управляет взаимоотношениями со всеми заинтересованными сторонами для того, чтобы оптимизировать их влияние на результаты ее деятельности. Управление взаимоотношениями с ее поставщиками и партнерами часто имеет особую важность. 2.3.7.3. Основные преимущества. К потенциальным основным преимуществам относятся: - улучшение результатов деятельности организации и соответствующих заинтересованных сторон путем реагирования на возможности и ограничения, относящиеся к каждой заинтересованной стороне; - общее понимание целей и ценностей заинтересованными сторонами; - увеличение способности создавать ценность для заинтересованных сторон посредством совместного использования ресурсов и компетентности, а также осуществления управления в отношении рисков, связанных с качеством; - хорошо управляемая цепочка поставок для обеспечения стабильного потока предоставления продукции и услуг. 2.3.7.4. Возможные действия. Возможные действия включают: - определение соответствующих заинтересованных сторон (таких, как поставщики, партнеры, потребители, инвесторы, работники или общество в целом) и их взаимоотношений с организацией; - определение приоритетных направлений взаимоотношений для осуществления управленческого консультирования; - установление взаимоотношений, при которых сохраняется равновесие между краткосрочными целями и долгосрочными факторами; - сбор и обмен информацией, опытом и ресурсами с соответствующими заинтересованными сторонами; - измерение результатов деятельности и доведение их, по мере необходимости, до заинтересованных сторон для активизации инициатив по улучшению; - организацию с поставщиками, партнерами и другими заинтересованными сторонами совместной деятельности по развитию и улучшению; - поощрение и признание улучшений и достижений поставщиков и партнеров.
2.4. Разработка системы управленческого консультирования с использованием основных понятий и принципов. 2.4.1. Модель системы управленческого консультирования. 2.4.1.1. Общие положения. Организации имеют много общих характеристик с людьми как живые и обучающиеся социальные организмы. И те, и другие являются адаптивными и состоят из систем, процессов и действий. Для того чтобы адаптироваться к изменяющейся среде, они нуждаются в способности к изменению. Организации часто внедряют инновации для достижения прорывных улучшений. Модель СУК организации учитывает, что не все системы, процессы и действия могут быть предопределены; поэтому необходимо быть гибкой и адаптируемой применительно к сложной среде организации. 2.4.1.2. Система. Организации стремятся понять свою внутреннюю и внешнюю среду для определения потребностей и ожиданий соответствующих заинтересованных сторон. Эта информация используется при разработке СУК для достижения устойчивости организации. Выходы одного процесса могут быть входами для других процессов и связаны между собой в общую сеть. Организация имеет аналогичные процессы, каждая организация и СУК являются уникальными. 2.4.1.3. Процессы. У организации есть процессы, которые могут быть определены, измерены и улучшены. Эти процессы взаимодействуют для достижения результатов, соответствующих целям организации, и пересекают функциональные границы. Некоторые процессы могут иметь важное значение, а другие - нет. Действия, составляющие процессы, преобразуют входы в выходы. 2.4.1.4. Деятельность. Работники сотрудничают для выполнения их повседневной работы в рамках процесса. Некоторые действия являются предписанными и зависят от понимания целей организации, в то время как характер и выполнение других являются реакцией на внешние побудительные мотивы.
2.4.2. Разработка системы управленческого консультирования. Система управленческого консультирования является динамической системой, которая развивается в течение долгого времени, проходя периоды улучшений. Каждая организация выполняет деятельность по управленческому консультированию независимо от того, спланирована она формально или нет. Настоящий стандарт предоставляет руководящие указания по тому, как разрабатывать надлежащим образом оформленную систему для управления этой деятельности. Необходимо определить деятельность, которая уже выполняется в организации и насколько она соответствует среде организации. Настоящий стандарт и ИСО 9001 могут затем применяться организацией как помощь при построении связанной системы управленческого консультирования. Надлежащим образом оформленная система управленческого консультирования обеспечивает основу для планирования, выполнения, мониторинга и улучшения результатов деятельности в области менеджмента качества. Система управленческого консультирования не должна быть сложной, но должна точно отражать потребности организации. При разработке системы управленческого консультирования основные понятия и принципы, данные в настоящем стандарте, могут представлять собой ценные руководящие указания. Планирование СУК - не разовая деятельность, а продолжающийся процесс. По мере того как организация обучается и меняются обстоятельства, развиваются и планы организации. План включает все виды деятельности в области управления, а также охватывает все руководящие указания настоящего стандарта и требования ИСО 9001. План внедряется после его утверждения. Для организации важно регулярно проводить мониторинг и оценивать внедрение плана и результаты деятельности системы управленческого консультирования. Тщательно продуманные показатели облегчают проведение мониторинга и оценки деятельности. Аудитирование является средством оценивания результативности СУК с целью выявить риски и установить, выполняются ли требования. Для того чтобы аудиты были эффективными, необходимо собрать материальные и нематериальные свидетельства. Также должны применяться корректирующие действия и действия по улучшению, основанные на анализе собранных свидетельств. Собранные сведения могут приводить к инновациям, приближая систему управленческому консультированию к более высоким уровням.
2.4.3. Стандарты на системы управленческого консультирования, другие системы управления и модели совершенства. Подходы системы управленческого консультирования, описанные в стандартах на системы менеджмента качества, а также в других стандартах в области управления и в моделях совершенства организаций, базируются на общих принципах. Все они позволяют организации идентифицировать риски и возможности и содержат руководящие указания по улучшению. 2) Национальный стандарт РФ ГОСТ Р СУК – 2018 СИСТЕМА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ Управленческое консультирование управлением непрерывностью деятельностью.
Руководство по обеспечению соответствия требованиям ГОСТ Р СУК - 2018 Управленческое консультирование (УК) управлением непрерывностью деятельностью (УНД) представляет собой методологию в которых работает организация вследствие различий во внешних условиях и в которых организации необходимо найти свое место. Существуют три основных типа риска, с которыми сталкивается организация: - риск, который можно идентифицировать, определить его количественные характеристики и спланировать действия по его снижению (например, риск отказа коммунальных сетей, риск возникновения пожара и т.п.); - риск, воздействие которого не может быть полностью определено (например, пандемия гриппа человека или заболеваний животных); - непредвиденный риск, который может оказать существенное воздействие на организацию. При реализации такой риск может вызвать серьезные нарушения в обществе и организациях из-за невозможности доставки продукции и услуг, которые поддерживают экономику и благосостояние общества в целом. Нарушить деятельность организации могут не только крупные аварии. Подобные события, как правило, не воздействуют на все общество, но могут привести к нарушению деятельности отдельной организации, влияя на ее денежные потоки, или привести к утрате доверия и ухудшению репутации организации у потребителей. Внедрение УНД позволяет организации успешнее справляться с таким проблемами независимо от вызвавших их причин и таким образом защищает организацию и, следовательно, общество, которому она служит. Неожиданные события довольно часто являются результатом деятельности самой организации. У каждой организации существуют слабые места: недостатки информационных систем, использование неофициальных каналов связи, недостаточное обучение операторов, нарушение связей в структуре организации и отклонения от установленных процедур. Экспертиза обычно выявляет, что причиной аварии послужила комбинация нескольких обстоятельств, которые и привели к катастрофе. УНД объединяет не только «лечение», но и «профилактику». Это наука не только о том, как справляться с последствиями инцидента, как и когда происходит инцидент и каким образом предотвращать кризис и его последствия, но также и об установлении традиций организации, которые приводят к быстрому восстановлению и обеспечению непрерывности ее деятельности по поставке ключевой продукции и/или услуг потребителям. УНД устанавливает стратегическую структуру работы, обеспечивающую активные действия и гибкость организации по отношению ко всем возможным нарушениям. Это не просто ответные меры, выполняемые после реализации инцидента. УНД требует планирования действий во многих аспектах организации. Устойчивость организации, к разного рода воздействиям, зависит в равной степени как от руководства и персонала, так и от технологий и технических средств. При разработке программ УНД важно применять интегрированный подход. УНД способен предупреждать о том, что может пойти не так, и обеспечивать проведение заранее запланированных и отрепетированных действий для защиты деятельности, следовательно, удовлетворять потребности и ожидания заинтересованных сторон. Это поддерживает доверие к руководству и уверенность в том, что оно способно обеспечивать работу организации в условиях кризиса и предотвращать масштабные последствия, таким образом, защищая бренд, репутацию и имидж организации. УНД уходит от простого восстановления после бедствия к установлению традиций предотвращения появления отказов и кризисов. Внедрение УНД может принести реальную выгоду организации не только в части выполнения нормативных и законодательных требований. Организация обладает конкурентоспособным преимуществом, если она демонстрирует потенциальным потребителям способность поставлять продукцию в условиях кризисов и разрушительных инцидентов. Внедрение требований ГОСТ Р СУК - 2018 может быть частью маркетингового плана по привлечению новых потребителей или в качестве мотивационного фактора для возобновления контрактов со «старыми» потребителями. Разностороннее совершенствование организации и устранение слабых мест ведет ее к получению финансовой выгоды. Дублирование действий и бездействие ведут к потере времени и ресурсов. Любой отказ, в том числе, не приведший к разрушительным последствиям, увеличивает расходы организации.
1. Область применения. 1.1. Общие положения. Настоящий стандарт содержит руководящие указания по внедрению системы управления непрерывности деятельности (СУНД) в организации. Целью настоящего стандарта является обеспечение организации дополнительной информацией для понимания, разработки и внедрения, анализа и постоянного улучшения деятельности организации на основе стандартов ГОСТ Р СУК – 2018. Настоящий стандарт предназначен для организаций всех размеров и форм собственности и специалистов, ответственных за обеспечение непрерывности деятельности организации. В область применения настоящего стандарта не входит планирование действий в чрезвычайных и других ситуациях, относящихся к области гражданской обороны и сфере действий МЧС. 1.2. Внедрение ГОСТ Р СУК - 2018. В ГОСТ Р СУК - 2018 установлены требования к разработке и применению эффективной системы управления непрерывности деятельности (СУНД). Стандарт может быть использован внутренними и внешними сторонами, включая органы по сертификации, исследующие соответствие организации законодательным и обязательным требованиям, а также требованиям потребителей и собственным требованиям организации. В ГОСТ Р СУК 2018 приведены только те требования, соответствие которым может быть установлено в ходе аудита. Демонстрация выполнения требований может быть использована организацией для обеспечения уверенности заинтересованных сторон в успешном внедрении СУНД в организации. В ГОСТ Р СУК 2018 приведены руководящие указания по методам обеспечения эффективности УНД. Организация может использовать настоящий стандарт полностью или его часть для самооценки или для оценки другими организациями. 1.4. Планирование СУНД. В основе жизненного цикла УНД лежит управление программой УНД. В отличие от управления проектом, в котором существуют начало и конец разработки, УНД является непрерывным процессом, поэтому управление программой УНД следует рассматривать как программу действий по обеспечению своевременности и релевантности СУНД и гарантии ее существования в организации. В ГОСТ Р СУК - 2018 определена программа непрерывности деятельности как непрерывный процесс управления, поддерживаемый высшим руководством, и обеспеченный ресурсами для разработки и поддержания в рабочем состоянии управления непрерывности деятельности.
3.1. Понимание особенностей организации и условий ее работы. Организация должна определить внешние и внутренние факторы, влияющие на достижение поставленных ею целей и на ее способность к достижению ожидаемых результатов функционирования системы УНД. Понимание особенностей организации, ее места в окружающей среде является существенным этапом создания СУНД и принятия решений, способствующих выполнению целей организации и заинтересованных сторон. Среда, которая окружает и воздействует на организацию, может быть разделена на три области: внутреннюю среду, микросреду и макросреду. 3.2. Внутренняя среда. Сначала необходимо идентифицировать продукцию или услуги, разрушение которых в случае возникновения чрезвычайных ситуаций оказывает наибольшее влияние на организацию и заинтересованные стороны и на достижение целей организации. Именно эти продукция или услуги, часто называемые ключевыми, в первую очередь должны быть включены в область применения СУНД. У каждой организации существуют уникальные традиции, создаваемые в течение продолжительного времени, которые влияют на поведение и действия всех вовлеченных лиц. Поэтому важно понимать существующие традиции и отношения. Необходимо определить наличие обособленности, закрытости организации и традиций поиска виновных или открытости организации для новых идей и способов работы. Для достижения успеха в области УНД необходимо работать с традициями организации. 3.3. Микросреда. Следующим этапом является определение микросреды организации. К микросреде относят: потребителей, поставщиков, партнеров, подрядчиков, дистрибьюторов и посредников. Необходимо определить количество поставщиков, существующие контракты и соглашения по сервисному обслуживанию с субподрядчиками, наличие взаимных мер помощи, а также наличие конкурентов и особенности их работы на рынке. 3.4. Макросреда. Важно понимать, как внешняя среда воздействует на организацию. Для этого существуют различные аналитические методы, одним из которых является Шпиль-анализ. Некоторые из вопросов, на которые необходимо ответить для каждого элемента анализа: - Какие социальные обязательства организация имеет перед обществом, например, обеспечение занятости населения, безопасности персонала? - Как общество рассматривает деятельность организации, например, как угрозу личной безопасности или потенциальную причину ущерба? - Какова зависимость организации от внешних условий, например, от коммуникаций? - Как быстро меняются технологии, используемые организацией? - Каков экономический климат, в котором действует организация? Каково отношение к своим обязательствам финансовых учреждений, с которыми взаимодействует организация? Работая над пониманием особенностей организации и условиями, в которых она работает, организация может разработать определенные цели УНД. Высокие риски, с которыми сталкивается организация, и факторы, влияющие на решение о введении методов обеспечения непрерывности бизнеса, как правило, влияют на достижение этих целей. 3.5. Понимание потребностей и ожиданий заинтересованных сторон. Устанавливая СУНД, организация должна определить соответствующие заинтересованные стороны и понять их требования, высказанные, подразумеваемые или обязательные. 3.6. Определение области применения системы УНД. СУНД представляет собой всеобъемлющую систему управления, которая гарантирует, что управление непрерывностью деятельности в организации правильно разработан, внедрен и поддерживается в рабочем состоянии. При проектировании СУНД важно определить, что будет включено в область применения системы, поскольку и внутренние, и внешние заинтересованные стороны должны понимать, на какую продукцию, услуги и действия будет оказывать воздействие чрезвычайная ситуация. Основное влияние на область применения СУНД оказывают потребности, ожидания заинтересованных сторон, законодательные и нормативные требования, применимые к организации.
4. Лидерство. Успех УНД может быть достигнут только в том случае, если УНД введен и поддерживается высшим руководством организации. Участие высшего руководства необходимо с самого начала, его лидерство и поддержка важны при продолжении работы и являются критерием значимости для УНД организации. Высшее руководство должно гарантировать, что установленная СУНД соответствует стратегии организации. СУНД не является дополнением к работе организации, она должна быть интегрирована в бизнес-процессы, а персонал, который задействован в СУНД, должен иметь поддержку по всей организации. Высшее руководство должно обеспечить обмен информации о том, почему УНД важен, как он будет внедряться, и кто будет отвечать за его разработку, внедрение и поддержку в организации. Это может быть достигнуто путем опубликования политики УНД, утвержденной высшим руководством. Высшее руководство должно продемонстрировать свою продолжающуюся поддержку, активно участвуя в учениях и проверке планов непрерывности бизнеса, обеспечивая проведение внутреннего аудита, анализа со стороны руководства и постоянного улучшения. 4.1. Установление политики в области непрерывности бизнеса. Создание и публикация политики УНД, подписанной руководителем организации, является основным элементом СУНД и демонстрацией обязательств организации. Политика УНД должна содержать: - цели создания и поддержания в рабочем состоянии УНД в организации; - область применения СУНД, включая все ограничения и исключения; - краткий обзор функций и обязанностей лиц, ответственных за разработку и внедрение УНД; - ресурсы, выделенные на УНД; - основные принципы, применяемые руководящие указания и стандарты в области УНД; - ссылки на законодательные и нормативные акты и обязательные требования; - основы оценки анализа и непрерывного улучшения СУНД. В заключительном разделе политики должны быть установлены способы обеспечения уверенности в том, что СУНД внедрена, результативна и поддерживается в рабочем состоянии. 4.2. Распределение функций, ответственности и полномочий. Независимо от размера организации основой эффективного УНД является деятельность исполнительного руководства. Внедрение организацией новых процессов менеджмента требует привлечения квалифицированных специалистов высокого уровня. Это может быть управляющий небольшой компанией, директор головного филиала или руководитель местного представительства, которые способны эффективно взаимодействовать с органами власти, нести ответственность и обеспечивать непрерывную поддержку управления непрерывностью деятельности, а также проявлять и демонстрировать свою инициативу. Организация с момента создания и в процессе функционирования СУНД должна поддерживать демонстрацию обязательств высшего руководства в области УНД. Должна быть создана структура управления непрерывностью деятельностью, наиболее приспособленная к особенностям организации. Возможная структура УНД. Рабочая группа по управлению непрерывностью деятельностью (УНД) на высшем уровне (далее - Координационный Совет) должна быть создана из числа высшего руководства организации, руководителей направлений по продукции и/или услугам. Роль Координационного Совета заключается в следующем: - ответственность за управление распределением ресурсов; - установление приоритетов в области непрерывности бизнеса организации; - интерпретация отношения к риску высшего руководства; - установление стратегии обеспечения непрерывности бизнеса в соответствии с целями и обязательствами организации; - определение действий, которые необходимо осуществлять для обеспечения постоянной актуальности и соответствия СУНД; - отчет высшего руководства о функционировании СУНД. Координационный Совет несет ответственность за обеспечение осведомленности персонала организации и причастных сторон о важных аспектах СУНД. Подход, принятый Координационным Советом, оказывает сильное влияние на традиции организации в области непрерывности деятельности. Опыт организаций, которые уже внедрили СУНД, показывает успешное применение матричного подхода в управлении, который состоит в формировании группы руководителей среднего и высшего звена, хорошо знающих деятельность организации, свои функции и ресурсы. В такие группы могут быть привлечены представители исполнительного и оперативного руководства различных отделов, таких как: юридический, финансовый, технологический, материально-технического снабжения, безопасности, представители поставщиков и т.д. Они должны выполнять роль советников для Координационного Совета на всех стадиях процесса управления непрерывностью бизнеса.
5. Планирование. 5.1. Действия, связанные с рисками и возможностями. Вводя новую систему управления, организация сталкивается с множеством проблем. СУНД не исключение. Важно, чтобы ответственные за разработку и внедрение СУНД поняли, какие проблемы (риски) могут появиться, и разработали планы и мероприятия для противодействия им. Непрерывные изменения в организации затрагивают аспекты, включая стратегическое планирование, распределение ресурсов и менеджмент, системы оценки и стимулирования, мониторинг и отчетность. 5.2. Цели в области непрерывности деятельности и планы их достижения. После того, как все проблемы и риски для СУНД идентифицированы, высшее руководство организации должно установить цели в области непрерывности бизнеса и информировать о них все подразделения организации. Цели в области непрерывности деятельности должны: - быть согласованы с политикой в области непрерывности бизнеса; - учитывать обеспечение минимального уровня производства продукции и оказания услуг, приемлемые для достижения целей организации; - быть измеримыми; - учитывать требования заинтересованных сторон, законодательные и обязательные требования; - учитывать существующие проблемы и идентифицированные риски; - быть контролируемыми и пересматриваться при необходимости. При установлении целей в области непрерывности бизнеса организация должна определить: - ответственных за достижение каждой цели; - что будет сделано; - необходимые ресурсы; - сроки достижения цели; - способ определения достижения цели. Необходимо включать цели в области УНД в личные цели руководителей. С этой целью в некоторых организациях введена плата за качество работы. Цели в области непрерывности бизнеса могут быть включены в стратегические задачи организации, например, в виде сохранять положение самого успешного поставщика. Поскольку основные цели руководства вытекают из общих целей организации, то они также должны включать положения, связанные с менеджментом в области непрерывности бизнеса.
6. Обеспечение выполнения работ. 6.1. Ресурсы. Для успешного выполнения программы УНД по разработке и поддержанию в рабочем состоянии УНД необходимо выделение достаточных ресурсов. Иногда высшее руководство рассматривает расходы на СУНД как излишние и требует демонстрации прибыли на инвестированные средства. Это может быть трудно осуществимо, поскольку СУНД обычно разрабатывают для обеспечения непрерывности деятельности в маловероятных случаях реализации инцидента. 6.2. Обучение и компетентность. Распределения функций, ответственности и полномочий недостаточно. Организация должна обеспечивать необходимую компетентность всего персонала, задействованного в обеспечении непрерывности бизнеса, достаточную для выполнения поставленных перед ним задач. Эти задачи могут быть различными, например, разработка и планирование управления непрерывностью бизнеса или восстановление бизнеса после нарушения, или разрушения. Персонал должен знать, что его ожидает, и обладать необходимыми навыками для выполнения поставленных задач, часто в сложных ситуациях. Это необходимо учитывать при разработке СУНД. Обучение в области непрерывности деятельности является ключевым элементом ГОСТ Р СУК - 2018. 6.3. Осведомленность и понимание. УНД имеет отношение к традициям организации. Для успешного внедрения менеджмент непрерывности бизнеса должен стать частью управления организацией вне зависимости от ее размера и особенностей деятельности. На каждой стадии процесса менеджмента непрерывности бизнеса существуют возможности для улучшения организации в области УНД. Все сотрудники должны понимать, что УНД является важной задачей организации, и что каждый из них играет важную роль в обеспечении непрерывности поставок продукции и услуг потребителям. 6.4. Обмен информацией. Одной из самых больших проблем любой организации является необходимость поддерживать обмен информацией с заинтересованными сторонами во время инцидента. При планировании процесса обмена информацией в СУНД организации следует использовать результаты анализа заинтересованных сторон, проводимого при установлении условий организации. 6.5. Документированная информация. Доказательство эффективности СУНД является одной из ключевых проблем, стоящих перед любой организацией. Следует сохранять документы, связанные с менеджментом СУНД, учебными программами, инцидентами, анализом ситуаций после завершения инцидента, полученным опытом и предпринятыми действиями. 6.6. Создание и обновление документации. В ГОСТ Р СУК - 2018 установлено, что при создании и обновлении документации организация должна обеспечить: 1) идентификацию и описание документов (например, наименование, дата, разработчик, идентификационный номер); 2) формат (например, язык, версия программного обеспечения, графика) и носитель информации (например, бумажный или электронный носитель), а также способ проверки и подтверждения пригодности и достаточности. 6.7. Требования к документации. Документация организации должна охватывать следующие аспекты СУНД: - условия деятельности организации; - потребности и ожидания заинтересованных сторон; - законодательные и нормативные требования; - область применения СУНД с описанием исключений; - политика в области обеспечения непрерывности бизнеса; - обязательства высшего руководства; - организация УНД, функции и обязанности; - цели МНБ и планы их достижения; - процедуры, средства управления и поддержки СУНД; - мониторинг и измерения для оценки СУНД и их результаты; - требования к компетентности персонала, оценка персонала и записи по обучению; - внутренние и внешние планы СУНД по обмену информацией и записи по их выполнению; - анализ воздействия на бизнес и процессы оценки риска; - стратегии УНД; - результаты анализа воздействия на бизнес и оценки риска; - планы обеспечения непрерывности бизнеса и планы управления в условиях инцидента; - актуализированную подробную информацию о способах контакта и мобилизации персонала и всех вовлеченных (например, аварийных) организаций и агентств, которые должны участвовать в действиях при возникновении инцидента, а также необходимые для этого ресурсы; - график выполнения работ, полученные результаты, корректирующие и предупреждающие действия; - анализ ситуаций после завершения инцидента; - график проведения аудита, результаты и действия; - анализ менеджмента СУНД; - процессы управления документацией. 6.8. Управление документацией. Документация СУНД должна быть управляемой для обеспечения: - защиты, распределения и доступа (включая уровни прав доступа); - поиска и использования; - хранения и сохранности, включая обеспечение четкости текста; - учета версий и предотвращения непреднамеренного использования устаревшей информации; - срока хранения и изъятия.
7. Деятельность. В разделе определены требования УНД, способы управления в условиях инцидента. В раздел включены следующие элементы жизненного цикла УНД: - анализ непрерывности бизнеса организации; - определение стратегии УНД; - разработка и внедрение ответных мер УНД; - применение, поддержка и анализ УНД. 7.1. Планирование и контроль. В начале приведены требования по установлению действий с рисками и возможностями СУНД и (где это возможно) объединению и внедрению этих действий в процессы СУНД. Поскольку организация развивает процессы УНД, которые защищают непрерывность производства ключевых видов продукции и услуг, она должна обеспечить и выполнение соответствующего контроля, независимо оттого, выполняют эти продукцию/услуги сама организация или они производятся по договору сторонней организацией. 7.2. Анализ воздействия на деятельность и оценка риска. Эти действия имеют наибольшее значение и являются основой процедур непрерывности деятельности. Организация должна выделить достаточное количество времени и ресурсов для решения этих задач и обеспечить компетентность работающих над этим сотрудников. Некоторые организации привлекают к этой работе внешних консультантов, но они должны удостовериться, что консультанты понимают процесс поставки ключевых видов продукции и услуг, работу процессов, особенности ресурсов и взаимодействий, поддерживающих процессы. В соответствии с ГОСТ Р СУК - 2018, организация должна установить, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии документированный процесс анализа воздействия на бизнес и оценки риска, в котором: 1) установлена область применения оценки риска, определены критерии и способы оценки возможных воздействий инцидента на деятельность; 2) учтены юридические и другие требования, которые должна соблюдать организация; 3) предусмотрен систематический анализ, установлены приоритетность обработки риска и необходимые для этого затраты; 4) определены выходные данные анализа воздействия на деятельности оценки риска; 5) установлены требования к актуализации и конфиденциальности этой информации.
7.3. Воздействие и риск. Стандарт в явном виде не указывает, в каком порядке должны быть выполнены анализ воздействия на деятельность и оценка риска. Традиционный подход управления риском основан на анализе опасностей, которые могут разрушить критические виды деятельности организации, поддерживающие поставку ключевых видов продукции и/или услуг, и действиях, направленных на предотвращение этих опасностей 7.4. Определение ключевых продукции и услуг. Существует два способа определения ключевых продукции и услуг организации. Первый включает в себя определение входных данных, полученных от руководителей среднего и, при необходимости, высшего звена о том, что они считают важным для организации. Результаты необходимо сопоставить, определить очередность действий по восстановлению. Второй и предпочтительный подход заключается в использовании группы высшего руководства, рассмотрении организации как единого целого, обеспечении ранжирования ключевых продукции или услуг. 7.5. Составление карты процесса. После согласования с рабочей группой УНД или высшим руководством перечня ключевых видов продукции или услуг на следующей стадии должны быть идентифицированы критические виды деятельности, связанные с производством этих продукции и услуг. 7.6. Приемы составления карты процесса. Одна из самых простых форм составления карты процесса основана на использовании небольших клейких листков. Работнику, участвующему в процессе, предлагают описать все свои действия. Он описывает каждую стадию процесса на отдельном клейком листке, который затем наклеивают к диаграмме на плакат с изображением блок - схемы процесса. 7.7. Оценка риска. На следующем этапе необходимо выполнить оценку риска для всех видов ресурсов, идентифицированных в карте процесса. Вывод: следует идентифицировать точки, отказ в которых вызывает остановку процесса, провести анализ риска и его обработку. Внутренние и внешние опасности, обязательства и уровень подверженности риску должны быть идентифицированы вместе с вероятностью реализации опасности. Результаты должны быть зарегистрированы. Внимание должно также быть уделено разрушениям и кризисам, которые происходят вне организации. Авария в одной организации может повлиять на всех ее конкурентов. Вывод: инцидент, который не происходит непосредственно в пределах организации, тоже может быть опасен. Восприятие заинтересованных сторон, в данном случае общественности, должно быть принято во внимание при разработке процеду р УНД. 8. Стратегия непрерывности деятельности. После идентификации критических видов работ, процессов и ресурсов, которые поддерживают ключевые продукцию или услуги организации, завершения действий по оценке воздействий и риска опасного события, согласования времени восстановления объекта и минимального уровня требуемых услуг, организация должна рассмотреть пути достижения непрерывности деятельности.
В соответствии с ГОСТ Р СУК - 2018 организация должна определить подходящую стратегию непрерывности деятельности для: 1) защиты приоритетных видов деятельности; 2) стабилизации, продолжения, возобновления и восстановления приоритетных видов деятельности и их обеспечения ресурсами; 3) смягчения последствий, разработки ответных мер и управления ими. Лица, ответственные за УНД, должны определить способ возобновления организацией критических видов деятельности в пределах установленного времени и какие ресурсы для этого потребуются. Это определяет требования к ресурсам для обеспечения непрерывности деятельности. Кроме того, необходимо определить, как будут осуществляться взаимоотношения с ключевыми заинтересованными лицами во время разрушения. При разработке стратегии восстановления деятельности обычно рекомендуют рассмотреть четыре возможных сценария. Следующие четыре сценария являются наиболее важными: - невозможность попасть в помещение; - нехватка персонала; - нарушение технологий; - нарушение ключевых поставок от поставщиков или партнеров. Существуют три уровня стратегий восстановления деятельности: 1-й уровень - Полная работоспособность - отказы невозможны. 2-й уровень - Восстановление на согласованном минимальном уровне в течение установленного периода восстановления. 3-й уровень - Прекращение работы. Стратегию обеспечения полной работоспособности следует применять в случае, когда не может быть допущено никаких нарушений/разрушений деятельности. Стратегия прекращения деятельности, как правило, не является безопасной для организации. Существуют вопросы, которые без управления впоследствии могут оказать серьезное негативное воздействие на организацию. Это воздействие может быть финансовым или, что более вероятно, может негативно воздействовать на репутацию организации. Примером подобной стратегии могут быть органы местного самоуправления, которые прекращают планирование рабочих программ в случае возникновения чрезвычайной ситуации в обществе. Если принято решение о приостановке или уменьшении объемов поставок по конкретному ассортименту продукции и/или услуг, то организация должна быть подготовлена к тому, чтобы выполнить плановые работы путем исполнения невыполненных работ. Для выполнения этой задачи может быть организована работа в сверхурочное время, производство продукции или услуг и выполнение работ в сторонних организациях, кроме того может быть принято решение о приостановке этих работ.
9.15. Обучение. Важно, чтобы все участники, включая представителей, были компетентны и могли эффективно работать в группе. Потребности в обучении должны быть оценены и удовлетворены, в них входит и соответствующее обучение специалиста по контактам со СМИ. Группа должна проводить учения по различным сценариям для ознакомления с проблемами управления в условиях инцидента. Заинтересованные стороны контролируют действия группы по ликвидации последствий инцидента и формируют доверие организации. Обмен положительной информацией с заинтересованными сторонами важен для формирования доверия к организации. 9.16. Центр управления. Организация должна подготовить соответствующее помещение для работы группы. Если нет специального центра управления, то это может быть просто помещение в организации, например, зал заседаний или учебный класс; но эти помещения должны быть доступными для группы в случае необходимости. Еще один центр может находиться вне пределов организации, например, в гостинице или у поставщиков. Необходимо иметь в наличии резервный центр управления, поскольку основной центр может быть поврежден в ходе инцидента или доступ в него невозможен из-за необходимости размещения в этом помещении услуг экстренных служб. Центр должен быть оборудован или иметь легкий доступ к: - телефону - стационарному, мобильному, спутниковому; - факсу; - специализированному компьютеру с интернетом и интернет - доступом; - связи с компьютерной сетью; - принтеру и фотокопировальному устройству; - аудио- и/или видеооборудованию для конференции - связи; - телевидению со спутниковой связью, которое обеспечивает способность контролировать новости; - ключевым канцелярским товарам (ручки, маркеры, бумага и т.д.); - проекторам и экранам; - информационной доске; - часам (несколько штук), если больше чем один часовой пояс вовлечен в инцидент; - информации на доске для мониторинга мест нахождения членов группы; - резервным копиям печатного экземпляра плана управления инцидентом, планам непрерывности бизнеса, отчетам персонала, спискам контактов и ключевому сайту или справочной информации; - социальным удобствам для членов группы.
11. Учения и проверки. Для УНД необходимы эффективные планы действий по обеспечению гибкого реагирования организации на любой инцидент. Однако планы будут неработоспособны, если по ним не проводят учений. В соответствии с ГОСТ Р СУК - 2018 организация должна проводить учения и проверки своих процедур обеспечения непрерывности бизнеса для уверенности в том, что они соответствуют ее целям в области непрерывности бизнеса. Планы ничего не стоят, если по ним не проводили учений. Существует много примеров, когда у организаций были планы обеспечения непрерывности деятельности, но при возникновении инцидента ими нельзя было воспользоваться, так как по ним никто не проводил предварительных учений. Проведение учений по планам важно, поскольку очень маловероятно, что созданный план является работоспособным. Проведение учений гарантирует, что недостатки плана будут установлены до его использования в реальной ситуации. Лучше найти ошибки во время учений, чем при возникновении опасного события. При выявлении ошибки следует своевременно провести корректирующие действия для ее исправления. Проведение учений помогает создать атмосферу доверия и сплоченности членов группы, понять им свои функции, обязанности и получить опыт практических действий в условиях инцидента. Существуют различные формы проведения учений. Учения наиболее важны: - для проверки работы СУНД; - для апробации действий персонала; - для практического обучения персонала. Примерами проверок могут быть следующие: - проверка того, что резервный генератор работает при сбое в системе питания; - проверка отсутствия сбоев в работе телефона; - проверка возможности восстановления данных из резервных источников. Вывод: магнитные ленты следует хранить в безопасном месте, необходимо иметь более одной копии, следует проводить регулярные проверки того, как можно восстановить данные. Проведение учений направлено не только на поиск ошибок и недочетов, а также на проверку соответствия плана своему назначению. Проверка дает возможность обучения специалистов, упомянутых в плане. Ниже приведены основные правила, которые необходимо соблюдать при планировании учений. Должны быть определены цели и задачи учений, которые могут включать в себя: - подтверждение того, что все участники понимают свои функции и план в целом заслуживает положительной оценки; - проверку должного функционирования процедур инициирования работ и оповещения лиц, установленных в соответствии с деревом звонков; - проверку работоспособности и должного функционирования производственных площадок, оборудования, систем и услуг; - подтверждение того, что производство ключевых продукции и/или услуг может быть восстановлено в пределах установленных приемлемых сроков и на приемлемом уровне. Учения не должны подвергать организацию риску дополнительных разрушений. Они должны быть практичными и рентабельными, соответствовать характеру и размеру организации, разработаны так, чтобы создать атмосферу доверия этому плану. Вывод: при проведении учений важно планирование и оценка их воздействия на организацию и оценка рисков. Должна быть установлена и документирована регулярная программа проведения учений. Реализация программы проведения учений должна проводиться либо в точно установленные высшим руководством периоды времени, либо при существенных изменениях в организации или ее окружающей среде. В соответствии с ГОСТ Р СУК – 2018 высшее руководство должно принимать активное участие в учениях и проверках для демонстрации приверженности СУНД.
12.3. Внутренний аудит. Решение о вводе в организации УНД принимает ее высшее руководство. Исследование Института управления, показало, что основной причиной введения УНД в организации является потребность в хорошем корпоративном управлении. Высшее руководство организации должно быть уверено, что СУНД и процедуры УНД достигают своих целей и правильно внедрены. Внутренний аудит обычно проверяет соблюдение политики и процедур в организации и является ценным источником информации для высшего руководства и руководящих органов. Он является катализатором для повышения результативности и эффективности работы организации, предоставляя информацию и рекомендации, основанные на результатах анализа и оценки процессов обеспечения непрерывности бизнеса. Организация должна: - запланировать, установить, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии программу (ы) аудита, которая должна включать частоту проведения аудита, его методы, распределение ответственности, требования к планированию и отчетам. Программа аудита должна: - учитывать важность проверяемых процессов и результаты предыдущих аудитов; - для каждого аудита определить критерии и область применения; - назначить аудиторов и обеспечить объективность и беспристрастность процесса аудита; - обеспечить информирование руководства о результатах аудита; - сохранять записи как свидетельство выполнения программы аудита и результаты аудита. Руководство, ответственное за проверяемую область аудита, должно обеспечить, чтобы все необходимые исправления и корректирующие действия для устранения обнаруженных несоответствий и вызвавших их причин предпринимались без излишних задержек. Выполнение корректирующих действий должно быть проверено и сделаны записи о результатах.
12.4. Анализ со стороны руководства. Важным элементом в оценке деятельности организации является анализ со стороны руководства. Высшее руководство должно проводить анализ системы УНД через запланированные интервалы времени для обеспечения ее пригодности, адекватности и результативности. Для анализа могут использоваться различные источники информации. Они включают в себя: - информацию от аудитов СУНД и внутренних аудитов; - результаты аудита поставщиков и партнеров, касающиеся положений УНД; - обратную связь от заинтересованных сторон и рекомендации для улучшений; - статус несоответствий и корректирующих действий, включая последствия ранее выполненных действий; - уровень остаточного риска и изменений допустимого риска организации; - вновь обнаруженные и ранее не рассмотренные опасности/угрозы; - результаты учений, включая анализ полученного опыта; - наблюдения/рекомендации, относящиеся к инциденту, или опыт самой организации и других сторон; - результаты программ по обучению и повышению осведомленности; - результаты оценки мониторинга и измерений; - полученный опыт и действия, связанные с разрушительным инцидентом; - современную надлежащую практику и рекомендации. Результаты анализа со стороны высшего руководства должны включать решения, связанные с любыми изменениями: - требований к бизнесу; - требований к снижению риска; - требований к безопасности; - условий работы и процессов; - юридических, нормативных и договорных требований; - потребностей в ресурсах и финансовых требований. Результаты анализа со стороны руководства включают решения и календарный график действий, связанных с возможностями непрерывного улучшения СУНД и возможными изменениями системы. Они могут включать в себя: - изменения в области применения СУНД; - постоянное улучшение результативности СУНД; - обновление оценки риска, анализа воздействия на бизнес, планы непрерывности бизнеса и связанные с ними процедуры; - способы измерений результативности СУНД и УНД. Организация должна сохранить документированные доказательства результатов анализа со стороны руководства. Результаты должны быть сообщены соответствующим заинтересованным сторонам. 14. Заключение. Несмотря на повышение применения УНД в организациях, существуют еще менеджеры, которые не хотят применять управление непрерывности деятельности даже перед лицом серьезных разрушений. У них существует твердое убеждение, что страховка покроет любую потерю, которую они могут понести. Дело обстоит не совсем так, поскольку страховка покрывает только материальные потери, а есть еще потеря репутации, возможных доходов и потребителей. Возобновление работы после инцидента часто происходит намного дольше, чем ожидается, увеличивая финансовые затраты организации. В результате разность между реальной стоимостью инцидента и страховыми платежами является значительной.
3) ГОСТ Р СУК 9001-2018 Системы управленческого консультирования. Требования. ГОСТ Р СУК 9001-2018 Общие положения. Для создания системы управленческого консультирования, как составной части системы управления, наряду с системой менеджмента качества необходимо стратегическое решение организации. На разработку и внедрение системы управленческого консультирования организации влияют: a) ее внешняя среда, изменения или риски, связанные с этой средой; b) изменяющиеся потребности; c) конкретные цели; d) выпускаемая продукция; e) применяемые процессы; f) размер и структура организации. Настоящий стандарт не предполагает единообразия в структуре систем управленческого консультирования и менеджмента качества или их документации. При разработке настоящего стандарта были учтены принципы менеджмента качества, установленные ИСО 9000:2015 и ИСО 9004:2013. Процессный подход. Настоящий стандарт направлен на применение «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы управленческого консультирования и менеджмента качества в целях повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований. Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять управление многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также управление процессов, направленный на получение желаемого результата, могут быть определены как «процессный подход». Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии. При применении в системе управленческого консультирования такой подход подчеркивает важность: a) понимания и выполнения требований; b) необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавляемой ими ценности; c) достижения запланированных результатов выполнения процессов и обеспечения их результативности; d) постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении. Мониторинг удовлетворенности потребителей управленческого консультирования требует оценки информации о восприятии потребителями выполнения их требований. Совместимость управленческого консультирования с другими системами управления. 1. Область применения.
1.1. Общие положения. Настоящий стандарт устанавливает требования к системе управленческого консультирования (СУК) в тех случаях, когда организация: a) нуждается в демонстрации своей способности всегда поставлять продукцию, отвечающую требованиям потребителей и соответствующим обязательным требованиям; b) ставит своей целью повышение удовлетворенности потребителей посредством эффективного применения системы управленческого консультирования, включая процессы постоянного ее улучшения, и обеспечение соответствия требованиям потребителей и соответствующим обязательным требованиям. 2. Нормативные ссылки. Указанный ниже ссылочный документ необходим для использования настоящего стандарта. 3. Термины и определения. В настоящем стандарте применены термины и определения, в ИСО 9000. В тексте настоящего стандарта термин «продукция» может означать «услугу».
4. Система управленческого консультирования. 4.1. Общие требования. Организация должна разработать, задокументировать, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему управленческого консультирования, постоянно улучшать ее результативность в соответствии с требованиями настоящего стандарта. Организация по вопросам управленческого консультирования должна: a) определять процессы, необходимые для системы управленческого консультирования, и их применение во всей организации (1.2); b) определять последовательность и взаимодействие этих процессов; c) определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении этих процессов, так и при управлении ими; d) обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержания этих процессов и их мониторинга; e) осуществлять мониторинг, измерение, там, где это возможно, и анализ этих процессов; f) принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов. Организация должна осуществлять управление процессами, необходимых для системы управленческого консультирования, в соответствии с требованиями настоящего стандарта.
4.2. Требования к документации. 4.2.1. Общие положения. Документация системы управленческого консультирования должна включать в себя: a) документально оформленные заявления о политике и целях в области управленческого консультирования; b) руководство по управленческому консультированию; c) документированные процедуры и записи, требуемые настоящим стандартом; d) документы, включая записи, определенные организацией как необходимые ей для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими. 4.2.2. Руководство по управленческому консультированию. Организация должна разработать и поддерживать в рабочем состоянии руководство по управленческому консультированию, содержащее: a) область применения системы управленческого консультирование, включая подробности и обоснование любых исключений (1.2); b) документированные процедуры, разработанные для системы управленческого консультирования, или ссылки на них; c) описание взаимодействия процессов системы управленческого консультирования. 4.2.3.Управление документацией. Документы системы управленческого консультирования должны быть управляемыми. Записи, представляющие собой специальный вид документов, должны быть управляемыми согласно требованиям 4.2.4. Для определения необходимых средств управления должна быть разработана документированная процедура, предусматривающая: a) официальное одобрение документов с точки зрения их достаточности до выпуска; b) анализ и актуализацию по мере необходимости и повторное официальное одобрение документов; c) обеспечение идентификации изменений и статуса пересмотра документов; d) обеспечение наличия соответствующих версий документов в местах их применения; e) обеспечение сохранения документов четкими и легко идентифицируемыми; f) обеспечение идентификации и управление рассылкой документов внешнего происхождения, определенных организацией как необходимые для планирования и функционирования системы управленческого консультирования; g) предотвращение непреднамеренного использования устаревших документов и применение соответствующей идентификации таких документов, оставленных для каких-либо целей. 4.2.4. Управление записями. Записи, установленные для представления свидетельств соответствия требованиям и результативного функционирования системы управленческого консультирования, должны находиться под управлением. Организация должна установить документированную процедуру для определения средств управления, необходимых для идентификации, хранения, защиты, восстановления, сохранения и изъятия записей. Записи должны оставаться четкими, легко идентифицируемыми и восстанавливаемыми.
5 Ответственность руководства. 5.1. Обязательства руководства. Высшее руководство должно обеспечивать наличие свидетельств принятия своих обязательств по разработке и внедрению системы управленческого консультирования, а также постоянному улучшению ее результативности посредством: a) доведения до сведения персонала организации важности выполнения требований потребителей, а также законодательных и обязательных требований; b) разработки политики в области управленческого консультирования; c) обеспечения разработки целей в области управленческого консультирования; d) проведения анализа со стороны руководства; е) обеспечения необходимыми ресурсами. 5.2. Ориентация на потребителя. Высшее руководство должно обеспечивать определение и выполнение требований потребителей для повышения их удовлетворенности (7.2.1 и 8.2.1). 5.3. Политика в области управленческого консультирования. Высшее руководство должно обеспечивать, чтобы политика в области управленческого консультирования: a) соответствовала целям организации;) включала в себя обязательство соответствовать требованиям и постоянно повышать результативность системы управленческого консультирования; c) создавала основы для постановки и анализа целей в области управленческого консультирования; d) была доведена до сведения персонала организации и понятна ему; e) анализировалась на постоянную пригодность. 5.4. Планирование. 5.4.1. Цели в области управленческого консультирования. Высшее руководство организации должно обеспечивать, чтобы цели в области управленческого консультирования, включая необходимые для выполнения требований к продукции, были установлены в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях организации. Цели в области управленческого консультирования должны быть измеримыми и согласуемыми с политикой в области управленческого консультирования. 5.4.2. Планирование создания, поддержания и улучшения системы управленческого консультирования. Высшее руководство должно обеспечивать: a) планирование создания, поддержания и улучшения системы управленческого консультирования для выполнения требований 4.1, а также для достижения целей в области управленческого консультирования; b) сохранение целостности системы управленческого консультирования при планировании и внедрении в нее изменений. 5.5 Ответственность, полномочия и обмен информацией. 5.5.1 Ответственность и полномочия. Высшее руководство должно обеспечивать определение и доведение до сведения персонала организации ответственности и полномочий. 5.5.2. Представитель руководства. Высшее руководство должно назначить представителя из состава руководства организации, который независимо от других обязанностей должен нести ответственность и иметь полномочия, распространяющиеся: a) на обеспечение разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процессов, требуемых системой менеджмента качества; b) на представление отчетов высшему руководству о функционировании системы менеджмента качества и необходимости ее улучшения; c) на содействие распространению понимания требований потребителей по всей организации. 5.5.3 Внутренний обмен информацией. Высшее руководство должно обеспечивать установление в организации соответствующих процессов обмена информацией, включая информацию, относящуюся к результативности системы управленческого консультирования. 5.6 Анализ со стороны руководства. 5.6.1 Общие положения. Высшее руководство должно анализировать через запланированные интервалы времени систему управленческого консультирования организации в целях обеспечения ее постоянной пригодности, достаточности и результативности. Этот анализ должен включать в себя оценку возможностей улучшений и потребности в изменениях в системе управленческого консультирования организации, в том числе в политике и целях в области управленческого консультирования. Записи об анализе со стороны руководства должны поддерживаться в рабочем состоянии (4.2.4). 5.6.2 Входные данные для анализа. Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать в себя следующую информацию: a) результаты аудитов (проверок); b) обратную связь от потребителей; c) функционирование процессов и соответствие продукции; d) статус предупреждающих и корректирующих действий; e) последующие действия, вытекающие из предыдущих анализов со стороны руководства; f) изменения, которые могли бы повлиять на систему управленческого консультирования; g) рекомендации по улучшению. 5.6.3 Выходные данные анализа. Выходные данные анализа со стороны руководства должны включать в себя все решения и действия, относящиеся: a) к повышению результативности системы управленческого консультирования и ее процессов; b) к улучшению продукции по отношению к требованиям потребителей; c) к потребности в ресурсах.
6. Управление ресурсами. 6.1. Обеспечение ресурсами. Организация должна определить и обеспечивать ресурсы, требуемые: a) для внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы управленческого консультирования, а также постоянного повышения ее результативности; b) для повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований. 6.2. Человеческие ресурсы. 6.2.1. Общие положения. Персонал, выполняющий работу, влияющую на соответствие продукции требованиям, должен быть компетентным на основе полученного образования, подготовки, навыков и опыта. 6.2.2. Компетентность, подготовка и осведомленность. Организация должна: a) определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на соответствие требованиям к качеству продукции; b) где это возможно, обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия в целях достижения необходимой компетентности; c) оценивать результативность принятых мер; d) обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества; e) поддерживать в рабочем состоянии соответствующие записи об образовании, подготовке, навыках и опыте (4.2.4). 6.3. Инфраструктура. Организация должна определять, обеспечивать и поддерживать в рабочем состоянии инфраструктуру, необходимую для достижения соответствия требованиям к продукции. Инфраструктура может включать в себя, если применимо: a) здания, рабочее пространство и связанные с ним средства труда; b) оборудование для процессов (как технические, так и программные средства); c) службы обеспечения (такие как транспорт, связь или информационные системы). 6.4. Производственная среда. Организация должна создавать производственную среду, необходимую для достижения соответствия требованиям к продукции, и управлять ею. Примечание. Термин «производственная среда» относится к условиям, в которых выполняют работу, включая физические, экологические и другие факторы (такие как шум, температура, влажность, освещенность или погодные условия).
7. Процессы жизненного цикла продукции. 7.1. Планирование процессов жизненного цикла продукции. Организация должна планировать и разрабатывать процессы, необходимые для обеспечения жизненного цикла продукции. Планирование процессов жизненного цикла продукции должно быть согласовано с требованиями к другим процессам системы управленческого консультировании (4.1). При планировании процессов жизненного цикла продукции организация должна установить подходящим для нее образом: a) цели в области управленческого консультированию и требования к продукции; b) потребность в разработке процессов и документов, а также в обеспечении ресурсами для конкретной продукции; c) необходимую деятельность по верификации и валидации, мониторингу, измерению, контролю и испытаниям для конкретной продукции, а также критерии приемки продукции; d) записи, необходимые для обеспечения свидетельства того, что процессы жизненного цикла продукции и продукция соответствуют требованиям (4.2.4). Результат этого планирования должен быть представлен в форме, соответствующей практике организации. 7.2. Процессы, связанные с потребителями. 7.2.1. Определение требований, относящихся к продукции. Организация должна определить: a) требования, установленные потребителями, включая требования к поставке и деятельности после поставки; b) требования, не определенные потребителем, но необходимые для конкретного или предполагаемого использования, когда оно известно; c) законодательные и другие обязательные требования, применимые к продукции; d) любые дополнительные требования, рассматриваемые организацией как необходимые. 7.2.2 Анализ требований, относящихся к продукции Организация должна анализировать требования, относящиеся к продукции. Этот анализ должен проводиться до принятия организацией обязательства поставлять продукцию потребителю (например, участие в тендерах, принятие контрактов или заказов, принятие изменений к контрактам или заказам) и должен обеспечивать: a) определение требований к продукции; b) согласование требований контракта или заказа, отличающихся от ранее сформулированных; c) способность организации выполнять определенные требования. Записи результатов анализа и последующих действий, вытекающих из анализа, должны поддерживаться в рабочем состоянии (4.2.4). 7.2.3. Связь с потребителями управленческого консультирования. Организация должна определять и осуществлять эффективные меры по поддержанию связи с потребителями, касающиеся: a) информации о продукции; b) прохождения запросов, контракта или заказа, включая поправки; c) обратной связи от потребителей, включая жалобы потребителей.
7.3. Проектирование и разработка управленческого консультирования. 7.3.1. Планирование проектирования и разработки. Организация должна планировать проектирование и разработку и управлять этими процессами. В ходе планирования проектирования и разработки организация должна устанавливать: a) стадии проектирования и разработки; b) проведение анализа, верификации и валидации, соответствующих каждой стадии проектирования и разработки; c) ответственность и полномочия в области проектирования и разработки. Организация должна управлять взаимодействием различных групп, занятых проектированием и разработкой, в целях обеспечения эффективной связи и четкого распределения ответственности. Результаты планирования должны актуализироваться, если это необходимо, в процессе проектирования и разработки. 7.3.2. Входные данные для проектирования и разработки. Входные данные, относящиеся к требованиям к продукции, должны быть определены, а записи должны поддерживаться в рабочем состоянии (4.2.4). Входные данные должны включать в себя: a) функциональные и эксплуатационные требования; b) соответствующие законодательные и другие обязательные требования; c) там, где это возможно, информацию, взятую из предыдущих аналогичных проектов; d) другие требования, важные для проектирования и разработки. Входные данные должны анализироваться на достаточность. Требования должны быть полными, недвусмысленными и непротиворечивыми. 7.3.3. Выходные данные проектирования и разработки Выходные данные проектирования и разработки должны быть представлены в форме, подходящей для проведения верификации относительно входных требований к проектированию и разработке, а также должны быть официально одобрены до их последующего использования. Выходные данные проектирования и разработки должны: a) соответствовать входным требованиям к проектированию и разработке; b) обеспечивать соответствующей информацией по закупкам, производству и обслуживанию; c) содержать критерии приемки продукции или ссылки на них; d) определять характеристики продукции, существенные для ее безопасного и правильного использования. 7.3.4. Анализ проекта и разработки. На соответствующих стадиях должен проводиться систематический анализ проекта и разработки в соответствии с запланированными мероприятиями (7.3.1) в целях: a) оценивания способности результатов проектирования и разработки удовлетворять требованиям; b) выявления любых проблем и внесения предложений по необходимым действиям. В состав участников такого анализа должны включаться представители подразделений, имеющих отношение к анализируемой (ым) стадии (ям) проектирования и разработки. Записи результатов анализа и всех необходимых действий должны поддерживаться в рабочем состоянии (4.2.4). 7.3.5. Верификация проекта и разработки. Верификация должна осуществляться в соответствии с запланированными мероприятиями (7.3.1) с целью удостовериться, что выходные данные проектирования и разработки соответствуют входным требованиям. Записи результатов верификации и всех необходимых действий должны поддерживаться в рабочем состоянии (4.2.4). 7.3.6. Валидация проекта и разработки. Валидация проекта и разработки должна осуществляться в соответствии с запланированными мероприятиями (7.3.1) с целью удостовериться, что полученная в результате продукция соответствует требованиям к установленному или предполагаемому использованию, если оно известно. Где это практически возможно, валидация должна быть завершена до поставки или применения продукции. Записи результатов валидации и всех необходимых действий должны поддерживаться в рабочем состоянии (4.2.4). 7.3.7 Управление изменениями проекта и разработки. Изменения проекта и разработки должны быть идентифицированы, а записи должны поддерживаться в рабочем состоянии. Изменения должны быть проанализированы, верифицированы и валидированы соответствующим образом, а также одобрены до внесения. Анализ изменений проекта и разработки должен включать в себя оценку влияния изменений на составные части и уже поставленную продукцию. Записи результатов анализа изменений и любых необходимых действий должны поддерживаться в рабочем состоянии.
7.4. Закупки управленческого консультирования. 7.4.1. Процесс закупок. Организация должна обеспечивать соответствие закупленной продукции установленным требованиям к закупкам. Тип и степень управления, применяемые по отношению к поставщику и закупленной продукции, должны зависеть от ее воздействия на последующие стадии жизненного цикла продукции или готовую продукцию. 7.4.2. Информация по закупкам. Информация по закупкам должна описывать заказанную продукцию, включая, где это необходимо, требования: a) к официальному одобрению продукции, процедур, процессов и оборудования; b) к квалификации персонала; c) к системе управленческого консультирования. Организация должна обеспечивать достаточность установленных требований к закупкам до их сообщения поставщику. 7.4.3. Верификация закупленной продукции. Организация должна разработать и осуществлять контроль или другую деятельность, необходимую для обеспечения соответствия закупленной продукции установленным требованиям к закупкам. Если организация или ее потребитель предполагает осуществить верификацию у поставщика, то организация должна установить меры по верификации и порядок выпуска продукции в информации по закупкам.
7.5. Производство и обслуживание управленческого консультирования. 7.5.1. Управление производством и обслуживанием. Организация должна планировать и осуществлять производство и обслуживание в управляемых условиях. Управляемые условия должны включать в себя, там, где это применимо: a) наличие информации, описывающей характеристики продукции; b) наличие рабочих инструкций в случае необходимости; c) применение подходящего оборудования; d) наличие и применение контрольного и измерительного оборудования; e) проведение мониторинга и измерений; f) осуществление выпуска, поставки и действий после поставки продукции. 7.5.2. Валидация процессов производства и обслуживания. Организация должна валидировать все процессы производства и обслуживания, результаты которых не могут быть верифицированы последующим мониторингом или измерениями, из-за чего недостатки становятся очевидными только после начала использования продукции или после предоставления услуги. Валидация должна продемонстрировать способность этих процессов достигать запланированных результатов. Организация должна разработать меры по этим процессам: a) определенные критерии для анализа и утверждения процессов; b) утверждение соответствующего оборудования и квалификации персонала; c) применение конкретных методов и процедур; d) требования к записям (4.2.4); e) повторную валидацию. 7.5.3. Идентификация и прослеживаемость. Если это возможно и целесообразно, организация должна идентифицировать продукцию с помощью соответствующих средств на всех стадиях ее жизненного цикла. Организация должна идентифицировать статус продукции по отношению к требованиям мониторинга и измерений на всех стадиях ее жизненного цикла. Если прослеживаемость является требованием, то организация должна управлять специальной идентификацией продукции и поддерживать записи в рабочем состоянии (4.2.4). 7.5.4. Собственность потребителей. Организация должна проявлять заботу о собственности потребителя, пока она находится под управлением организации или используется ею. Организация должна идентифицировать, верифицировать, защищать и сохранять собственность потребителя, предоставленную для использования или включения в продукцию. Если собственность потребителя утеряна, повреждена или признана непригодной для использования, организация должна известить об этом потребителя и поддерживать записи в рабочем состоянии (4.2.4). 7.5.5. Сохранение соответствия продукции. Организация должна сохранять продукцию в ходе внутренней обработки и в процессе поставки к месту назначения в целях поддержания ее соответствия установленным требованиям. Если это применимо, сохранение соответствия продукции должно включать в себя идентификацию, погрузочно-разгрузочные работы, упаковку, хранение и защиту. Требование сохранения соответствия должно быть также применено и к составным частям продукции.
7.6. Управление оборудованием для мониторинга и измерений. Организация должна определить мониторинг и измерения, которые предстоит осуществлять, а также оборудование для мониторинга и измерений, необходимое для обеспечения свидетельства соответствия продукции установленным требованиям. Там, где необходимо обеспечивать имеющие законную силу результаты, измерительное оборудование должно быть: a) откалибровано и/или поверено в установленные периоды или перед его применением по эталонам, передающим размеры единиц в сравнении с международными или национальными эталонами. При отсутствии таких эталонов база, использованная для калибровки или поверки, должна быть зарегистрирована (4.2.4); b) отрегулировано или повторно отрегулировано по мере необходимости; c) идентифицировано в целях установления статуса калибровки; d) защищено от регулировок, которые сделали бы недействительными результаты измерения; e) защищено от повреждения и ухудшения состояния в ходе обращения, технического обслуживания и хранения. Кроме того, организация должна оценить и зарегистрировать правомочность предыдущих результатов измерения, если обнаружено, что оборудование не соответствует требованиям. Организация должна предпринять соответствующее действие в отношении такого оборудования и любой измеренной продукции. Записи результатов калибровки и поверки должны поддерживаться в рабочем состоянии (4.2.4).
8. Измерение, анализ и улучшение в управленческом консультировании. 8.1. Общие положения. Организация должна планировать и применять процессы мониторинга, измерения, анализа и улучшения, необходимые для: a) демонстрации соответствия требованиям к продукции; b) обеспечения соответствия системы менеджмента качества; c) постоянного повышения результативности системы менеджмента качества. Указанная деятельность должна включать в себя определение применимых методов, в том числе статистических, и область их использования.
8.2 Мониторинг и измерение. 8.2.1 Удовлетворенность потребителей. Организация должна проводить мониторинг информации, касающийся восприятия потребителем выполнения организацией его требований, как одного из способов измерения работы системы управленческого консультирования. 8.2.2 Внутренние аудиты (проверки). Организация должна проводить внутренние аудиты (проверки) через запланированные интервалы времени в целях установления того, что система менеджмента качества: a) соответствует запланированным мероприятиям (7.1), требованиям настоящего стандарта и требованиям к системе менеджмента качества, разработанным организацией; b) внедрена результативно и поддерживается в рабочем состоянии. Программа аудитов (проверок) должна планироваться с учетом статуса и важности процессов и участков, подлежащих аудиту, а также результатов предыдущих аудитов. Критерии, область применения, частота и методы аудитов должны быть определены. Выбор аудиторов и проведение аудитов должны обеспечивать объективность и беспристрастность процесса аудита. Аудиторы не должны проверять свою собственную работу. Должна быть установлена документированная процедура для определения ответственности и требований, связанных с планированием и проведением аудитов, ведением записей и составлением отчетов о результатах. Записи об аудитах и их результатах должны поддерживаться в рабочем состоянии (4.2.4). Руководство, ответственное за проверяемые области деятельности, должно обеспечить, чтобы все необходимые коррекции и корректирующие действия предпринимались без излишней отсрочки для устранения обнаруженных несоответствий и вызвавших их причин. Последующие действия должны включать в себя верификацию принятых мер и отчет о результатах верификации (8.5.2). 8.2.3. Мониторинг и измерение процессов. Организация должна использовать подходящие методы мониторинга и, где это применимо, измерения процессов системы управленческого консультирования. Эти методы должны демонстрировать способность процессов достигать запланированных результатов. Если запланированные результаты не достигаются, то должны предприниматься необходимые коррекции и корректирующие действия. 8.2.4 Мониторинг и измерение продукции. Организация должна осуществлять мониторинг и измерять характеристики продукции в целях верификации соблюдения требований к продукции. Это должно осуществляться на соответствующих стадиях процесса жизненного цикла продукции согласно запланированным мероприятиям (7.1). Свидетельства соответствия критериям приемки должны поддерживаться в рабочем состоянии. Записи должны указывать лицо(а), санкционировавшее(ие) выпуск продукции (4.2.4). Выпуск продукции и предоставление услуги потребителю не должны осуществляться до тех пор, пока все запланированные действия (7.1) не будут удовлетворительно завершены, если не утверждено иное соответствующим полномочным лицом или органом и, где это применимо, потребителем.
8.3. Управление несоответствующей продукцией в управленческом консультировании. Организация должна обеспечивать идентификацию продукции, не соответствующей требованиям, и управление ею в целях предотвращения непреднамеренного использования или поставки такой продукции. Должна быть установлена документированная процедура для определения средств управления и соответствующей ответственности и полномочий для действий с несоответствующей продукцией. Если применимо, организация должна предпринимать в отношении несоответствующей продукции следующие действия (одно или несколько): a) устранение обнаруженного несоответствия; b) санкционирование использования, выпуска или приемки продукции, если получено разрешение на отклонение от соответствующего полномочного лица или органа и, где это применимо, потребителя; c) предотвращение ее первоначального предполагаемого использования или применения; d) действия, адекватные последствиям (или потенциальным последствиям) несоответствия, если несоответствующая продукция выявлена после поставки или начала использования. После того как несоответствующая продукция исправлена, она должна быть подвергнута повторной верификации для подтверждения соответствия требованиям.
8.4 Анализ данных. Организация должна определять, собирать и анализировать соответствующие данные для демонстрации пригодности и результативности системы менеджмента качества, а также оценивания, в какой области возможно постоянное повышение результативности системы менеджмента качества. Анализ данных должен представлять информацию, относящуюся: a) к удовлетворенности потребителей (8.2.1); b) к соответствию требованиям к продукции (8.2.4); c) к характеристикам и тенденциям процессов и продукции, включая возможности проведения предупреждающих действий (8.2.3 и 8.2.4); d) к поставщикам (7.4).
8.5. Улучшение в управленческом консультировании. 8.5.1. Постоянное улучшение Организация должна постоянно повышать результативность системы управленческого консультирования посредством использования политики и целей в области управления, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства. 8.5.2 Корректирующие действия. Организация должна предпринимать корректирующие действия в целях устранения причин несоответствий для предупреждения повторного их возникновения. Корректирующие действия должны быть адекватными последствиям выявленных несоответствий. Должна быть разработана документированная процедура для определения требований: a) к анализу несоответствий (включая жалобы потребителей); b) к установлению причин несоответствий; c) к оцениванию необходимости действий, чтобы избежать повторения несоответствий; d) к определению и осуществлению необходимых действий; e) к записям результатов предпринятых действий (4.2.4); f) к анализу результативности предпринятых корректирующих действий. 8.5.3. Предупреждающие действия. Организация должна определять действия в целях устранения причин потенциальных несоответствий для предупреждения их появления. Предупреждающие действия должны соответствовать возможным последствиям потенциальных проблем. Должна быть разработана документированная процедура для определения требований: a) к установлению потенциальных несоответствий и их причин; b) к оцениванию необходимости действий в целях предупреждения появления несоответствий; c) к определению и осуществлению необходимых действий; d) к записям результатов предпринятых действий (4.2.4); e) к анализу результативности предпринятых предупреждающих действий. 4) Система управленческого консультирования. Руководящие указания по планированию качества управленческого консультирования. ГОСТ Р СУК 10005-2019 Введение Настоящий стандарт разработан для удовлетворения потребностей организации в руководящих указаниях по составлению планов качества управленческого консультирования в рамках разработанной системы менеджмента качества или в качестве независимого вида деятельности в области менеджмента. И в том, и в другом случае планы качества обеспечивают взаимосвязь установленных требований к процессу, продукции, проекту, контракту и рабочих методов с практической деятельностью организации по реализации продукции. План качества должен быть совместим с другими связанными планами организации. Разработка плана качества выгодна предприятиям для повышения уверенности, что установленные требования будут выполнены, процессы находятся в управляемом состоянии и обеспечена необходимая вовлеченность персонала. На основе этой деятельности организация может лучше понять возможности для улучшения.
1. Область применения Стандарт устанавливает рекомендации по разработке, анализу, приемке, применению и пересмотру планов по качеству. Стандарт может быть использован для подтверждения соответствия системы менеджмента качества требованиям ИСО 9001. Стандарт применим к планам по качеству для процесса, продукции, разработки проекта или выполнения контракта, в любой сфере промышленности и для любой категории продукции (аппаратные средства, программное обеспечение, материалы, услуги, процессы). 2. Нормативные ссылки. 3. Термины и определения В настоящем стандарте применены термины по ИСО 9000, а также следующие термины с соответствующими определениями: 3.1. объективное свидетельство: Данные, поддерживающие наличие или истинность чего-либо. 3.2. процедура: Установленный способ осуществления деятельности или процесса (см. 3.3). 3.3. процесс: Совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы. 3.4. продукция: Результат процесса (см. 3.3). 3.5. проект: Уникальный процесс (см. 3.3), состоящий из совокупности скоординированной и управляемой деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения сроков, стоимости и ресурсов. 3.6 система менеджмента качества: Система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству. 3.7 цели в области качества: Цели в области качества, которых добиваются и к которым стремятся. 3.8 план качества: Документ, точно определяющий, какие процессы (см. 3.3), процедуры (см. 3.2) и соответствующие ресурсы к какому объекту и в какие сроки должны быть применены для обеспечения соответствия требованиям проекта (см. 3.5), продукции (см. 3.4), процесса или контракта. 3.9 запись: Документ, содержащий достигнутые результаты или свидетельства осуществленной деятельности. 3.10 конкретная ситуация: Предмет плана качества (см. 3.8).
4.Разработка плана качества. 4.1. Идентификация потребности в плане качества Организация должна идентифицировать потребность в плане(ах) качества. Во многих случаях план качества может быть полезным и необходимым, 4.2 Входные данные для плана качества. Если организация принимает решение о разработке плана качества, то должны быть идентифицированы необходимые для подготовки плана качества входные данные, 4.3. Область применения плана качества Организация должна определить область применения плана качества и область применения других аналогичных документов. Необходимо избегать излишнего дублирования. При определении области применения плана качества следует учитывать следующие факторы: a) процессы и характеристики качества, которые должны быть включены в план качества для конкретной ситуации; b) требования потребителей или других заинтересованных сторон (внутренних или внешних) по включению процессов, не применяемых в конкретной ситуации, но необходимых для повышения уверенности в выполнении этих требований; c) степень поддержки плана качества другими документами системы менеджмента качества. 4.4 Подготовка плана качества 4.4.1 Инициирование При подготовке плана качества должно быть четко установлено лицо, ответственное за его разработку и выполнение. План качества должен быть подготовлен при непосредственном участии лиц, вовлеченных в работу по конкретной ситуации внутри и/или вне организации. При подготовке плана качества действия по менеджменту качества, применимые к конкретной ситуации, должны быть определены и, при необходимости, документированы. 4.4.2 Документация плана качества. В плане качества должно быть указано, как необходимые действия должны быть оформлены: указаны непосредственно в плане или путем ссылки на соответствующие документированные процедуры или другие документы (например, план проекта, рабочие инструкции, технологические карты, инструкции по применению компьютерных систем). Ответственность При подготовке плана качества организация должна согласовать и определить функции, ответственность и полномочия персонала в пределах организации, а также при работе с потребителем, государственными органами или другими заинтересованными сторонами. Лица, ответственные за план качества, должны обеспечивать знание и понимание персоналом целей и проблем в области качества, а также умение использовать средства управления, применяемые в соответствии с планом качества. 4.4.4. Последовательность и совместимость Содержание и форма плана качества должны быть совместимыми с областью применения и входными данными для плана качества и потребностями пользователей. Уровень детализации плана качества должен быть согласован с требованиями потребителей, методами выполнения и сложностью деятельности организации. Должен проводиться анализ совместимости плана качества с другими планами организации. 4.4.5. Представление и структура Организация может представлять план качества в любой форме, например, в виде текста, таблицы, матрицы документа, карты процесса, блок-схемы работы или руководства. Эти документы могут быть представлены в электронном и/или бумажном виде.
5. Содержание плана качества 5.1. Общие положения Приведенные в настоящем разделе примеры и перечни не могут рассматриваться как исчерпывающие и ограничивающие. План качества для конкретной ситуации должен отражать приведенные ниже направления. Некоторые из них могут быть не применимы, например, при отсутствии в организации проектирования и разработки. 5.2. Область применения Область применения должна быть заявлена в плане качества, включая: a) установление цели и ожидаемого результата в конкретной ситуации; b) определение аспектов конкретной ситуации, к которым будет применен план качества, включая особые ограничения по применению; c) установление параметров области действия (например, число измерений, амплитуда температур, состояние рынка, доступность ресурса или статус сертификата на систему менеджмента качества). 5.3. Входные данные для плана качества В некоторых случаях может возникнуть необходимость перечислить или описать входные данные для плана качества (см. 4.2), чтобы упростить: - ссылки на входящие документы пользователям плана качества; - проверку состава входящих документов при актуализации плана качества; - идентификацию изменений входящих документов, в результате которых может потребоваться анализ плана качества. 5.4 Цели в области качества В плане качества должны быть установлены цели в области качества для конкретной ситуации и способы их достижения. Цели в области качества для конкретной ситуации могут быть установлены, например, относительно: - характеристик качества в конкретной ситуации; - важных вопросов, связанных с удовлетворенностью потребителя или других заинтересованных сторон; - возможностей улучшения методов работы. Эти цели в области качества для конкретной ситуации должны быть измеримыми. 5.5 Ответственность руководства В плане качества конкретной ситуации должны быть идентифицированы специалисты, ответственные за следующие действия: a) обеспечение планирования, внедрения, управления и мониторинга продвижения действий, требуемых системой менеджмента качества или контрактом; b) определение последовательности и взаимодействия процессов, применимых в конкретной ситуации; c) установление требований к обмену информацией между всеми вовлеченными функциональными подразделениями, поставщиками и потребителями, а также урегулированию проблем, возникающих при взаимодействии между ними; d) анализ результатов любых проводимых аудитов; e) наделение соответствующих лиц полномочиями принятия решения об исключении отдельных требований системы менеджмента качества организации; f) управление корректирующими и предупреждающими действиями; g) анализ и одобрение изменений или отклонений от плана качества. Отчетность по внедрению плана качества может быть представлена в виде блок-схемы.
5.6. Управление документацией и данными Для документации и данных, применимых в конкретной ситуации, в плане качества следует указывать: a) способ идентификации документов и данных; b) лиц, анализирующих и утверждающих документы и данные; c) лиц, которым будут направляться документы и данные или уведомление об их доступности; d) способ получения доступа к документам и данным. 5.7. Управление записями План качества должен содержать перечень установленных записей и методы их поддержания в рабочем состоянии. Такие записи могут включать в себя: записи по анализу проекта, контролю и испытаниям, измерению процессов, график работ, графические материалы, расписание заседаний. Организация должна рассмотреть следующие вопросы: a) способ, место и время ведения записей; b) требования договоров, законодательные и обязательные требования и способы их выполнения; c) носители, на которых должны вестись записи (документальная копия или электронные носители); d) способ установления и выполнения требований к четкости, хранению, изменению места хранения, распоряжению и конфиденциальности записей; е) методы, используемые для своевременного обеспечения доступности записей (при необходимости); f) записи, предоставляемые потребителю, время и средства их предоставления; g) язык ведения текстовых записей; h) изъятие и распоряжение записями.
5.8. Ресурсы. 5.8.1. Обеспечение ресурсов План качества должен устанавливать тип и число ресурсов, необходимых для успешного выполнения плана. Эти ресурсы могут включать в себя материалы, человеческие ресурсы, инфраструктуру и производственную среду. Если имеются ограничения в доступности отдельных видов ресурсов, то в плане качества может быть указан способ выполнения требований (за счет использования конкурентной продукции, проектов, процессов или контрактов). 5.8.2. Материалы. Если существуют особые характеристики для материалов (сырья и/или компонентов), технические условия или стандарты, которым должны соответствовать материалы, то организация должна в плане качества установить и утвердить их. 5.8.3. Человеческие ресурсы. План качества должен устанавливать при необходимости требования к компетентности персонала. План качества должен устанавливать необходимое обучение персонала или другие действия, необходимые для персонала. В плане качества следует указывать: a) потребность в привлечении нового персонала и его обучении; b) обучение существующего персонала новым или модернизированным методам работы. 5.8.4. Инфраструктура и производственная среда План качества должен включать в себя специфические требования конкретной ситуации относительно производства или средств обслуживания, рабочего пространства, инструментов и оборудования, информационных технологий, обмена информацией, вспомогательных услуг и транспорта, необходимых для его успешного завершения. 5.9. Требования План качества должен включать в себя требования, необходимые для конкретной ситуации или ссылку на них. В него может быть включен краткий перечень требований для помощи пользователям в понимании области их работы, например, схемы проекта. В других случаях может возникнуть потребность в составлении полного перечня требований, разработанных на основании входных документов. План качества должен устанавливать время, ответственных лиц, место и способ анализа установленных требований для конкретной ситуации. План качества должен содержать формы регистрации результатов этого анализа и принятые решения в случае противоречий и неоднозначности требований.
5.10 Обмен информацией с потребителем. План качества должен содержать следующее: a) перечень лиц, ответственных за обмен информацией с потребителем в особых случаях; b) средства, используемые для обмена информацией с потребителем; c) пути и способы контакта при обмене информацией, специально указанные для определенных потребителей или функций (что применимо); d) записи, сохраняемые при обмене информацией с потребителем; e) процесс работы с отзывами и претензиями потребителей. 5.11 Проектирование и разработка 5.11.1. Процесс проектирования и разработки План качества должен включать в себя план(ы) проектирования и разработки для конкретной ситуации или ссылку на него. План качества должен учитывать применяемые стандарты, технические условия, характеристики качества и соответствующие обязательные требования. Организация должна идентифицировать критерии, в соответствии с которыми входные и выходные данные для проектирования и разработки для конкретной ситуации должны быть приняты, а также способ анализа, верификации и валидации полученных результатов, стадию, на которой они должны проводиться, и лиц, ответственных за это. Руководство по проектированию и разработке для конкретной ситуации должно основываться на соответствующих источниках, включая процедуры проектирования и разработки организации. 5.11.2. Управление изменениями при проектировании и разработке. План качества должен содержать: a) метод управления запросами об изменениях к проекту; b) перечень лиц, уполномоченных инициировать запрос об изменении; c) способ анализа изменений с точки зрения их воздействия; d) лиц, уполномоченных на одобрение или отклонение изменений; e) способ верификации внедрения изменений. В некоторых случаях не существует требований к проектированию и разработке. Однако в этом случае у организации остается потребность в управлении изменениями в существующих проектах.
5.12 Закупки. В плане качества следует указывать: a) критические характеристики закупленной продукции, влияющие на качество продукции организации; b) способ информирования поставщиков об установленных характеристиках для обеспечения соответствующего управления на всех стадиях жизненного цикла продукции или услуги; c) методы, используемые для оценки, выбора и управления поставщиками; d) требования к планам качества или другим соответствующим планам поставщиков или содержать ссылки на них; e) методы, используемые для достижения соответствия требованиям по обеспечению качества, включая законодательные и обязательные требования, установленные к закупаемой продукции; f) способы, которые организация должна применять для верификации соответствия закупаемой продукции установленным требованиям; g) оборудование и услуги, для выполнения которых привлекают третьи лица (аутсорсинг). 5.13 Производство и обслуживание. Обеспечение производства и обслуживания вместе с необходимыми процессами мониторинга и измерений составляют главную часть плана по качеству. Используемые процессы изменяются в зависимости от характера работ. Например, контракт может затрагивать производство, установку и другие процессы после поставки. Взаимосвязь между используемыми процессами может быть эффективно отражена при подготовке технологических карт или блок-схем процесса. Для процессов производства и обслуживания должна быть проверена их способность поставлять необходимые выходы. Такую проверку необходимо проводить, если выход процесса не может быть верифицирован при последующем мониторинге или измерении. План качества должен идентифицировать входы, деятельность по реализации и выходы, требуемые для производства и/или предоставления обслуживания. План качества должен включать в себя непосредственное описание: a) этапов процесса; b) соответствующих документированных процедур и рабочих инструкций; c) инструментов, методик, оборудования и методов, используемых для достижения установленных требований, включая подробное описание любых необходимых сертификатов на материалы, продукцию или процесс; d) параметров, которые необходимо контролировать для выполнения запланированных мероприятий; е) методов определения соответствия этих параметров установленным требованиям и условиям, включая статистические или любые другие методы контроля; f) подробное описание квалификации и/или необходимой сертификации персонала; g) критериев качества изготовления или услуг; h) применимые законодательные и обязательные требования; i) отраслевых промышленных методик. Если существуют требования к установке или вводу в эксплуатацию, то план качества должен содержать описание установки и монтажа продукции, а также перечень характеристик, которые должны быть верифицированы и валидированы. Если в конкретной ситуации требуются услуги организации после поставки (например, по обслуживанию, поддержке и обучению), то план качества должен содержать используемые организацией методы обеспечения выполнения применимых требований в соответствии с: a) законодательными и обязательными требованиями; b) отраслевыми инструкциями и методическими рекомендациями; c) требованиями к компетентности персонала, включая стажеров; d) предусмотренным первоначальным техническим обслуживанием и техническим обслуживанием в период эксплуатации в течение согласованного периода времени.
5.14. Идентификация и прослеживаемость При необходимости соответствующей идентификации продукции план качества должен определить используемые методы идентификации. Если прослеживаемость необходима, то план по качеству должен определить ее область применения и степень применения, включая формы идентификации соответствующей продукции. План качества должен устанавливать: a) способы идентификации и отражения в рабочих документах требований к прослеживаемости, установленных в договорах, законодательных и обязательных требованиях; b) записи по этим требованиям, а также методы управления и распространения записей; c) требования и методы для идентификации статуса контроля и испытаний продукции. 5.15 Собственность потребителя План качества должен устанавливать формы и методы: a) идентификации и управления продукцией, поставленной потребителем b) подтверждения соответствия поставляемой потребителем продукции установленным требованиям; c) управления несоответствующей продукцией, поставляемой потребителем; d) управления поврежденной, потерянной или непригодной продукцией. 5.16 Сохранение продукции План качества должен устанавливать: a) требования к обработке, хранению, упаковке и поставке и методы их выполнения; b) методы поставки продукции на конкретный участок, которые должны обеспечивать сохранность необходимых характеристик (если организация несет ответственность за поставку). 5.17. Управление несоответствующей продукцией План качества должен установить идентификацию и управление несоответствующей продукцией для предупреждения ее неправильного употребления до момента распоряжения ею или получения разрешения на отклонение. В плане качества необходимо определять специальные ограничения, например, степень или тип необходимой переделки или ремонта и формы их одобрения.
5.18. Мониторинг и измерения Процессы мониторинга и измерений обеспечивают методы получения объективных свидетельств соответствия. В некоторых случаях потребитель может потребовать представить планы мониторинга и измерений (обычно называемых "планы контроля и испытаний") отдельно, без включения остальной информации плана по качеству, как основу для мониторинга соответствия установленным требованиям. План качества должен определять: a) применимые методы мониторинга и измерений процессов и продукции; b) стадии, на которых применяют мониторинг и измерения; c) характеристики качества, подлежащие мониторингу и измерению на каждой стадии; d) используемые процедуры и критерии приемки; e) применимые статистические методы управления процессами; f) если контроль или испытания должны быть засвидетельствованы или выполнены уполномоченными органами и/или потребителем, то план качества должен предусматривать, g) место, время и способ привлечения организацией третьих лиц для выполнения контроля или испытаний в соответствии со своими потребностями, требованиями потребителей или законодательными и обязательными требованиями; h) критерии реализации продукции. План качества должен идентифицировать средства контроля, используемые для мониторинга, испытательное оборудование, используемое в определенных случаях, включая требования к его калибровке и статусу калибровки. 5.19 Аудиты Аудиты используют для нескольких целей: a) мониторинг внедрения и результативность планов качества; b) мониторинг и верификация соответствия установленным требованиям; c) наблюдение за поставщиками; d) независимая объективная оценка удовлетворения потребностей потребителей или других заинтересованных сторон и др. План качества должен идентифицировать необходимые аудиты конкретной ситуации, особенности и объем аудита, а также использование результатов аудита.
6. Анализ, принятие, внедрение и пересмотр плана качества 6.1. Анализ и принятие плана качества План качества необходимо анализировать на предмет его адекватности и результативности. План качества должен быть формально одобрен ответственным лицом или группой лиц, состоящей из представителей соответствующих функциональных подразделений организации. В соответствии с договором план качества может быть представлен потребителю для анализа и принятия или в процессе консультаций при подготовке договора, или после заключения договора. После заключения договора план качества должен быть проанализирован и при необходимости доработан и пересмотрен в соответствии с изменениями требований, которые могли произойти в процессе консультаций при подготовке договора. 6.2 Внедрение плана качества При внедрении плана качества организация должна рассмотреть следующее: a) Рассылка плана качества. План качества должен быть разослан всем заинтересованным лицам. Следует соблюдать осторожность и различать копии, рассылаемые в соответствии с процедурой управления документацией, контролируемые копии (которые при необходимости актуализируются) и копии, рассылаемые только для информации. b) Обучение использованию планов качества. c) Мониторинг соответствия планам качества. Организация несет ответственность за мониторинг соответствия текущей деятельности планам качества. Мониторинг может предусматривать: - наблюдение за выполнением запланированных мероприятий, - анализ этапов, предусмотренных планом, - проведение аудитов. Если используют несколько краткосрочных планов качества, то аудит проводят выборочно. Если план качества представлен потребителям или другим внешним сторонам, то эти стороны могут установить требования к мониторингу соответствия планам качества. Мониторинг, выполненный внутренними или внешними сторонами, может быть полезен при: 1) оценке обязательств организации по эффективному внедрению планов качества; 2) оценке практического внедрения плана качества; 3) определении риска с учетом требований конкретной ситуации; 4) проведении корректирующих или предупреждающих действий при необходимости; 5) идентификации возможностей улучшения плана качества и связанных действий.
6.3. Пересмотр плана качества Организация должна пересматривать планы качества: a) для отражения любых изменений входных данных, включая изменения: - конкретной ситуации, для которой установлен план качества, - процессов реализации продукции, - системы менеджмента качества организации, - установленных законодательных или обязательных требований; b) для введения согласованных улучшений. Уполномоченное лицо или лица должны проанализировать изменения плана качества на предмет его выполнимости, адекватности и результативности. О пересмотре плана качества должно быть сообщено всем лицам, использующим его. Все документы, которые затрагивают изменения плана качества, должны быть актуализированы по мере необходимости. Организация должна рассмотреть вопрос о способе и обстоятельствах выдачи организацией разрешения на отклонение от плана качества, включая определение: - лиц, уполномоченных запрашивать разрешение на отклонение; - способа совершения запроса; - содержания и формы предоставляемой информации; - лиц, наделенных ответственностью и полномочиями принимать или отклонять разрешения на отклонения. План качества должен рассматриваться как элемент конфигурации и должен быть подчинен процессу управлению конфигурацией. 6.4. Обратная связь и улучшение Опыт применения плана качества должен быть проанализирован. Полученная информация должна использоваться для улучшения последующих планов или системы менеджмента качества.
