Статья 36. Новая современная консалтинговая многопрофильная, мобилизационная, многофункциональная, общественно-государственно-предпринимательская фирма

Подробности

Создано: 22.02.2024 05:51

Обновлено: 22.02.2024 05:51

Дата публикации

Автор: Super User

Просмотров: 92

     Организации и предприятия любых фирм собственности, размеров и видов экономической деятельности время от времени испытывают потребность в профессиональных советах, консультациях и рекомендациях по изменению бизнеса. Постепенно в управленческой и бизнес-среде появилось понимание того, что не обязательно все управленческие функции выполнять самостоятельно, можно часть из них передать профессиональным консультантам, имеющим опыт решения аналогичных проблем в других организациях, которые могут сосредоточиться на решении конкретной задачи. В отличие от аудиторских и оценочных услуг, опирающихся на законодательную базу и четкие принципы саморегулирования, рынок консультационных услуг в России достаточно хаотичен. Зачастую организации, занимающиеся консалтингом, даже не предполагают об этом. А некоторые организации, называющие себя консалтинговыми, не имеют представления о консалтинге как таковом. Это характерно и для глобальной экономики, где наблюдается переплетение консалтинговых и других видов профессиональных услуг, которые не всегда сразу можно классифицировать как консалтинговые. Консалтинг «нового типа» для удобства клиентов должен представлять консультационные услуги в виде структурированных видов экономической деятельности. Новый тип современной консалтинговой фирмы – АО «Анахарсис».

     Основными актами, регулирующими деятельность консалтинговых фирм в части основной деятельности, являются: - Гражданский кодекс Российской Федерации 30.11.1994 г. №51-ФЗ (2013 г.); - Федеральный закон от 30.12.2008 г. №307-ФЗ (ред. от 23.07.2013 г.) «Об аудиторской деятельности»; - Закон РФ от 07.02.1992 г. №2300-1 (ред. от 02.07.2013 г.) «О защите прав потребителей»; - Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях от 30.12.2001 г. №19-ФЗ (ред. от 28.12.2013 г.) (с изм. и доп. от 03.01.2014 г.), ст. 13.13 Нарушение правил защиты информации. Это имеет отношение и к консалтингу, самостоятельного регламентирующего акта со стороны государства — это сфера услуг пока не имеет. Консалтинговая фирма – экономически и юридически самостоятельный субъект хозяйствования, имущественно, социально и организованно обособленный участник экономической деятельности, имеющий своё наименование и предлагающий консультационное сопровождение в различных областях управления бизнесом. Консалтинговые фирмы можно разделить на две группы: 1) первая группа – малые и редкие консалтинговые фирмы, прямо или косвенно связанные с крупным консалтинговым бизнесом. Являясь юридически самостоятельным, они работают на основе договорных отношений с крупными фирмами (по модели открытия бизнеса – франчайзинг консалтинга, реорганизация крупного консалтингового бизнеса, аутсорсинг консалтинга, которые мы рассмотрим ниже). Для этой группы характерны: специализация на узком спектре консультационных услуг и продуктов; более низкие издержки, позволяющие крупному бизнесу экономить ресурсы; гибкость в основной деятельности, способствующая высокой скорости реакции на рыночные изменения); 2) консалтинговые фирмы (независимо от размера), непосредственно конкурирующие на рынке с другими консалтинговыми фирмами. Для них характерны: стремление заполнить имеющиеся ниши на рынке; переключение клиентов на другие фирмы, если ценовая политика консультантов не позволяет сформулировать лояльность покупателей; возможность функционирования в данной группе малых консалтинговых фирм благодаря небольшому стартовому капиталу, способности гибко реагировать на требования рынка и удовлетворять возникающий спрос на консультационные услуги и продукты.

     По модели открытия консалтинговой фирмы в данной группе преобладают создание новой консалтинговой фирмы и приобретение готового консалтингового бизнес. 1. Мною, в Сборнике «Современные методы организации управленческого консультирования» 2017 г., спроектирован современный тип консалтинговой фирмы в форме Акционерного общества (АО) - Новая консалтинговая многопрофильная, многофункциональная, мобилизационная общественно-государственно-предпринимательская фирма с образовательным, научно-исследовательски и военно - мобилизационным статусом, и лицензией на все виды деятельности и новых направлениях работ. Фирма соединила в себе науку, производство и образование; национальные интерессы общества, государства и предпринимательства; создание, производство и распространение знаний. Фирма проектировалась для развития управленческого консультирования, но как видим в нашем динамичном Обществе идеи создания такой фирмы найдут применение и в новых условиях Нового нравственного Миропорядка. Бизнес – план создания и развития АО «Анахарсис».

     Приложения к бизнес-плану Акционерного общества «Анахарсис» 1. Организационная структура Акционерного общества «Анахарсис» 1. Управление обществом. Собрание акционеров, Совет директоров, Генеральный директор, Заместители директора, помощники руководителя, начальники отделов, управления проектами. 2. Службы и функциональные управления общества. Подразделения. 1) Служба оперативного управления. Первый заместитель Генерального директора. Отдел оперативного управления. Отдел планирования и экономической безопасности. Отдел системного анализа и развития управления. Производственно-диспетчерский отдел. Заместитель Генерального директора по управлению проектами. Отдел планирования и управления проектами. Отдел разработки, организации и внедрения бизнес-процессов. Отдел информационно-технического обеспечения. Отдел проектирования и эксплуатации зданий. Отдел контроля качества продукции и услуг. Основной процесс. Проект 1, 2 … № Специальное управление проектами (управления, команды, группы). Отдел аутсорсинга. Отдел аутстаффинга. Отдел управленческого и финансового аудита. Отдел управленческого консалтинга. Многопрофильный учебно-методический центр. Отдел информационного обмена и управления знаниями. Отдел делопроизводства и документооборота. Отдел архивного хранения документации. Отдел обеспечения безопасности. Отдел управления проектами. Отдел планирования деятельности предприятия. Отдел по делам ГО и ЧС. Отдел пожарной безопасности. Отдел охраны труда.

     2) Функциональное управление. Заместитель Генерального директора по управлению персоналом и общим вопросам. Отдел по обеспечению деятельности общества. Отдел управления персоналом и социально-трудовым отношениям. Отдел анализа и оценки уровня организации труда персонала. Отдел аудита и контроллинга персонала. Административно-хозяйственный отдел. Заместитель по вопросам безопасности. Отдел охраны труда и экономической безопасности. Отдел безопасности по защите информации. Юридический отдел. Заместитель по коммерческим вопросам. Финансово-экономический отдел. Отдел маркетинга. Бухгалтерия. Плановый отдел. Отдел материально-технического снабжения Сметно-договорной отдел. Производственно-технический отдел. Отдел организации и нормирования труда. Отдел подготовки документации. Потенциальные заказчики продукции т услуг общества. Общества с ограниченной ответственностью. Закрытые акционерные общества. Унитарные предприятия и общества. Промышленные и сельскохозяйственные предприятия. Предприятия строительного комплекса. Торговые предприятия. Транспортные предприятия. Предприятия вспомогательного производства. Предприятия услуг. Торгово-развлекательные центры, рестораны, кофе. Индивидуальные предприниматели. Структурное подразделение Должность (профессия, специальность), разряд, класс, квалификация. Кол-во штатных единиц Тарифная ставка и пр., руб. Наименование Код 1 2 3 4 5 01. Управление компанией (Собрание акционеров, Совет директоров, Генеральный директор, Заместители директора, помощники руководителя, начальники отделов, управления проектами и начальники отделов) Дирекция 01 Генеральный директор 1 230000 Юрисконсульт 1 118000 Секретарь руководителя 1 67000 Итого по листу 3 315000 02. Служба оперативного управления Служба 02 Первый заместитель генерального директора 1 128000 Отдел оперативного управления 03 Начальник отдела 1 120000 Менеджер 1 115000 Инспектор по контролю за исполнением поручений 1 115000 Экономист по планированию 1 115000 Заместитель генерального директора по управлению проектами Отдел планирования и управления проектами Отдел разработки организации внедрения бизнес -процессов Отдел информационно-технического (IT) обеспечения Отдел проектирования, строительство и эксплуатации здания Отдел контроля качество продукции и услуг 03. Функциональное управление Служба. Заместитель по управлению персонала и общим вопросам Отдел по обеспечению деятельности общества Отдел управления персоналом и социально-трудовыми отношениями Отдел аудита и контроллинга персонала Административно-хозяйственный отдел Заместитель генерального директора по вопросам безопасности …

     3. ПАСПОРТ АО «Анахарсис» инвестиционного проекта, представляемого для проведения анализа на предмет целесообразности его реализации Наименование инвестиционного проекта: Федеральная целевая программа «Национальная единая система управленческого консультирования», «Специализация и формализация консультационной деятельности на рынке». Подпрограмма «Развитие отечественной системы управленческого консультирования на 2017-2021 годы, проект «Создание, обеспечение функционирования и развитие многофункциональной, аутсорсинговой, консалтинговой компании по управленческому консультированию Акционерного общества «Анахарсис»» Цель инвестиционного проекта, включая весь перечень оказываемых услуг и продуктов в области бизнес-консультирования, специализация и формализация консультационной деятельности на рынке консалтинговой фирмы, модель открытия консалтинговой фирмы, указание замещаемых групп консалтинговых фирм (иностранные фирмы). Сравнительный анализ ключевых характеристик фирмы. Указание стоимости оказываемых услуг и продуктов: Создание новой самостоятельной крупной универсальной консалтинговой фирмы и приобретение готового консалтингового бизнеса, оказывающей практически весь перечень услуг и продуктов в области бизнес-консультирования. Консалтинговая фирма – экономически и юридический самостоятельный субъект хозяйствования, имущественно, социально и организованно обособленный участок экономической деятельности, имеющий свое наименование и предлагающий консультационное сопровождение в различных областях управления бизнесом. Для фирмы, непосредственно конкурирующей на рынке с другими консалтинговыми фирмами характерны: стремление заполнить имеющиеся нищи на рынке; переключение клиентов на другие фирмы, если ценовая политика консультантов не позволяет сформулировать лояльность покупателей; возможность функционирования в группе малых консалтинговых фирм благодаря небольшому стартовому капиталу, способности гибко реагировать на требования рынка и удовлетворять возникший спрос на консультационные услуги и продукты. Распространение накопленного опыта по созданию и функционированию фирмы по всей территории Российской Федерации. Создание единой системы управленческого консультирования (ЕСУК) планируется проводить в тесном взаимодействий с существующей системой гражданской обороны и единой государственной системой предупреждения и ликвидаций чрезвычайных ситуаций (ГО и ЕСЧС), как единого процесса деятельности. При реализации инвестиционного проекта планируется максимально использовать накопленный опыт и созданный потенциал ГО и ЕСЧС при создании системы управления. Планируется, что АО «Анахарсис» со временем заменит (или присоединит к себе) малые и средние консалтинговые фирмы, прямо или косвенно связанные с крупным консалтинговым бизнесом и фирмы, специализирующиеся либо на отдельном направлении консультирования, либо на конкретных отраслях экономики, а также консалтинговые фирмы с ограниченным перечнем услуг. Планируется, что АО «Анахарсис» примет активное участие в подготовке предложений по законодательной базе, разработке самостоятельного регламентирующего акта регламентирующим консалтинговую деятельность, принципах саморегулирования рынка консультационных услуг в России и представлению консультационных услуг в виде структурированных видов экономической деятельности (консалтинг «нового типа» для удобства клиентов).

     Процесс открытия и управления консалтинговой фирмой АО «Анахарсис»: 1-й этап – проектирование консалтинговой фирмы; 2-й этап – регистрация консалтинговой фирмы; 3 - этап – построение и оптимизация системы управления консалтинговой фирмой; 4 – этап – организация (совершенствование) деятельности консалтинговой фирмы; 5 – этап – оценка результативности и эффективности деятельности консалтинговой фирмы. Стратегия консалтинговой фирмы – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты консультационной деятельности и ресурсы для достижения основной цели таким образом, что консалтинговая фирма получает единое направление движения. Стадии развития АО «Анахарсис: 1. Новое предприятие. Критическая область развития фирмы – рынки и продукты. Приблизительный размер (объем продаж) - 16,8 млн. руб. 2. Экспансия. Ресурсы и операционные системы. 16,8 - 184,8 руб. 3. Профессионализация. Системы менеджмента. 184,8 – 1848 млн. руб. 4. Консолидация. Корпоративная культура. 1848 млн. руб. – 9352 млн. руб. Портфель консалтинговой фирмы АО «Анахарсис» должен включать наиболее востребованные в настоящее время российским рынком услуги: предынвестиционный аудит (оценка рисков, связанных с инвестициями или приобретением бизнеса); консультирование в области IT- технологий, особенно в части внедрения ERP-систем; налоговый консалтинг с учетом фактора международного налогового планирования; проведение маркетинговых исследований и проектирование сбытовых стратегий; бюджетирование. Подготовка консультационного предложения и ценообразование. Разработка и технологическое обеспечение производства механообрабатывающего оборудования (изделий). Создание комплекса оборудования, инструмента и измерительных систем для практической реализации услуг и продуктов в области бизнес-консультирования. 3. Срок реализации инвестиционного проекта: 2017 - 2021 годы 4. Форма реализации инвестиционного проекта (строительство, реконструкция объекта капитального строительства, иные инвестиции в основной капитал): Создание новой консалтинговой фирмы и приобретение готового консалтингового бизнеса. 5. Участники инвестиционного проекта: АО «__________________» 6. Степень готовности к запуску в производство: а) Конструкторская документация или опытный образец (экспертные заключения по результатам анализа документации, результаты испытаний и др.) – документация по проектированию и регистрации АО «Анахарсис», конструкторская документация. б) Наличие разрешений, лицензий, сертификатов, патентов и другой документации, подтверждающей возможность организации производства. 7. Смета капитальных затрат и их технологическая структура:

      4. ПАСПОРТ Производственно-технического центра (ПТЦ) АО «Анахарсис» инвестиционного проекта, представляемого для проведения анализа на предмет целесообразности его реализации Наименование инвестиционного проекта: Федеральная целевая программа «Национальная единая система управленческого консультирования», «Специализация и формализация консультационной деятельности на рынке». Подпрограмма «Развитие отечественной системы управленческого консультирования на 2017-2021 годы, проект «Создание, обеспечение функционирования и развитие многофункциональной, аутсорсинговой, консалтинговой компании по управленческому консультированию Акционерного общества «Анахарсис»» Цель инвестиционного проекта, включая весь перечень оказываемых услуг и продуктов в области бизнес-консультирования, специализация и формализация консультационной деятельности на рынке консалтинговой фирмы, модель открытия консалтинговой фирмы, указание замещаемых групп консалтинговых фирм (иностранные фирмы). Сравнительный анализ ключевых характеристик фирмы. Указание стоимости оказываемых услуг и продуктов: Создание новой самостоятельной крупной универсальной консалтинговой фирмы и приобретение готового консалтингового бизнеса, оказывающей практически весь перечень услуг и продуктов в области бизнес-консультирования. Консалтинговая фирма – экономически и юридический самостоятельный субъект хозяйствования, имущественно, социально и организованно обособленный участок экономической деятельности, имеющий свое наименование и предлагающий консультационное сопровождение в различных областях управления бизнесом. Для фирмы, непосредственно конкурирующей на рынке с другими консалтинговыми фирмами характерны: стремление заполнить имеющиеся нищи на рынке; переключение клиентов на другие фирмы, если ценовая политика консультантов не позволяет сформулировать лояльность покупателей; возможность функционирования в группе малых консалтинговых фирм благодаря небольшому стартовому капиталу, способности гибко реагировать на требования рынка и удовлетворять возникший спрос на консультационные услуги и продукты. Распространение накопленного опыта по созданию и функционированию фирмы по всей территории Российской Федерации. Создание единой системы управленческого консультирования (ЕСУК) планируется проводить в тесном взаимодействий с существующей системой гражданской обороны и единой государственной системой предупреждения и ликвидаций чрезвычайных ситуаций (ГО и ЕСЧС), как единого процесса деятельности. При реализации инвестиционного проекта планируется максимально использовать накопленный опыт и созданный потенциал ГО и ЕСЧС при создании системы управления. Планируется, что АО «Анахарсис» со временем заменит (или присоединит к себе) малые и средние консалтинговые фирмы, прямо или косвенно связанные с крупным консалтинговым бизнесом и консалтинговые фирмы, специализирующиеся либо на отдельном направлении консультирования, либо на конкретных отраслях экономики, а также небольшие консалтинговые фирмы с ограниченным перечнем услуг. Планируется, что АО «Анахарсис» примет активное участие в подготовке предложений по законодательной базе, разработке самостоятельного регламентирующего акта регламентирующим консалтинговую деятельность, принципах саморегулирования рынка консультационных услуг в России и представлению консультационных услуг в виде структурированных видов экономической деятельности (консалтинг «нового типа «для удобства клиентов).

     Процесс открытия и управления консалтинговой фирмой АО «Анахарсис»: 1-й этап – проектирование консалтинговой фирмы; 2-й этап – регистрация консалтинговой фирмы; 3 - этап – построение и оптимизация системы управления производственно-технического центра (ПТЦ) в составе консалтинговой фирмой; 4 – этап – организация (совершенствование) деятельности ПТЦ в составе консалтинговой фирмы; 5 – этап – оценка результативности и эффективности деятельности ПТЦ в составе консалтинговой фирмы. Стратегия развития ПТЦ в составе консалтинговой фирмы – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты консультационной деятельности и ресурсы для достижения основной цели таким образом, что консалтинговая фирма получает единое направление движения. Стадии развития ПТЦ АО «Анахарсис: 1. Новое предприятие в составе АО «Анахарсис». Критическая область развития ПТЦ фирмы – рынки и продукты. Приблизительный размер (объем продаж) - ___ млн. руб. 2. Экспансия. Ресурсы и операционные системы. ______ руб. 3. Профессионализация. Системы менеджмента. ________ млн. руб. 4. Консолидация. Корпоративная культура. _______ млн. руб. – _______ млн. руб. Портфель ПТЦ консалтинговой фирмы АО «Анахарсис» должен включать наиболее востребованные в настоящее время российским рынком услуги: строительство, капитальный ремонт, реконструкция объектов капитального строительства; проведение маркетинговых исследований и проектирование сбытовых стратегий; бюджетирование. Подготовка консультационного предложения и ценообразование. Разработка и технологическое обеспечение производства механообрабатывающего оборудования (изделий). Создание комплекса оборудования, инструмента и измерительных систем для практической реализации услуг и продуктов в области бизнес-консультирования. 3. Срок реализации инвестиционного проекта: 2017 - 2021 годы 4. Форма реализации инвестиционного проекта (строительство, реконструкция объекта капитального строительства, иные инвестиции в основной капитал): Создание новой ПТЦ в составе консалтинговой фирмы и приобретение готового производственного бизнеса. 5. Участники инвестиционного проекта: Акционерное общество «_ » 6. Степень готовности к запуску в производство: а) Конструкторская документация или опытный образец (экспертные заключения по результатам анализа документации, результаты испытаний и др.) – документация по проектированию и регистрации АО «Анахарсис», конструкторская документация. б) Наличие разрешений, лицензий, сертификатов, патентов и другой документации, подтверждающей возможность организации производства. 7. Смета капитальных затрат и их технологическая структура:

     5. ПАСПОРТ УМЦ АО «Анахарсис» инвестиционного проекта, представляемого для проведения анализа на предмет целесообразности его реализации Наименование инвестиционного проекта: Федеральная целевая программа «Национальная единая система управленческого консультирования», «Специализация и формализация консультационной деятельности на рынке». Подпрограмма «Развитие отечественной системы управленческого консультирования на 2017-2021 годы, проект «Создание, обеспечение функционирования и развитие многофункциональной, аутсорсинговой, консалтинговой компании по управленческому консультированию Акционерного общества «Анахарсис»» Цель инвестиционного проекта, включая весь перечень оказываемых услуг и продуктов в области бизнес-консультирования, специализация и формализация консультационной деятельности на рынке консалтинговой фирмы, модель открытия консалтинговой фирмы, указание замещаемых групп консалтинговых фирм (иностранные фирмы). Сравнительный анализ ключевых характеристик фирмы. Указание стоимости оказываемых услуг и продуктов: Создание новой самостоятельной крупной универсальной консалтинговой фирмы и приобретение готового консалтингового бизнеса, оказывающей практически весь перечень услуг и продуктов в области бизнес-консультирования. Консалтинговая фирма – экономически и юридический самостоятельный субъект хозяйствования, имущественно, социально и организованно обособленный участок экономической деятельности, имеющий свое наименование и предлагающий консультационное сопровождение в различных областях управления бизнесом. Для фирмы, непосредственно конкурирующей на рынке с другими консалтинговыми фирмами характерны: стремление заполнить имеющиеся нищи на рынке; переключение клиентов на другие фирмы, если ценовая политика консультантов не позволяет сформулировать лояльность покупателей; возможность функционирования в группе малых консалтинговых фирм благодаря небольшому стартовому капиталу, способности гибко реагировать на требования рынка и удовлетворять возникший спрос на консультационные услуги и продукты. Распространение накопленного опыта по созданию и функционированию фирмы по всей территории Российской Федерации. Создание единой системы управленческого консультирования (ЕСУК) планируется проводить в тесном взаимодействий с существующей системой гражданской обороны и единой государственной системой предупреждения и ликвидаций чрезвычайных ситуаций (ГО и ЕСЧС), как единого процесса деятельности. При реализации инвестиционного проекта планируется максимально использовать накопленный опыт и созданный потенциал ГО и ЕСЧС при создании системы управления. Планируется, что АО «Анахарсис» со временем заменит (или присоединит к себе) малые и средние консалтинговые фирмы, прямо или косвенно связанные с крупным консалтинговым бизнесом и консалтинговые фирмы, специализирующиеся либо на отдельном направлении консультирования, либо на конкретных отраслях экономики, а также небольшие консалтинговые фирмы с ограниченным перечнем услуг. Планируется, что АО «Анахарсис» примет активное участие в подготовке предложений по законодательной базе, разработке самостоятельного регламентирующего акта регламентирующим консалтинговую деятельность, принципах саморегулирования рынка консультационных услуг в России и представлению консультационных услуг в виде структурированных видов экономической деятельности (консалтинг «нового типа «для удобства клиентов). Процесс открытия и управления УМЦ консалтинговой фирмой АО «Анахарсис»: 1-й этап – проектирование УМЦ КС консалтинговой фирмы; 2-й этап – регистрация УМЦ КС консалтинговой фирмы; 3 - этап – построение и оптимизация системы управления УМЦ КС консалтинговой фирмы; 4 – этап – организация (совершенствование) деятельности УМЦ КС консалтинговой фирмы; 5 – этап – оценка результативности и эффективности деятельности УМЦ КС консалтинговой фирмы. Стратегия УМЦ КС консалтинговой фирмы – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты консультационной деятельности и ресурсы для достижения основной цели таким образом, что УМЦ КС консалтинговой фирмы получает единое направление движения. Стадии развития АО «Анахарсис: 1. Новое образовательное учреждение. Критическая область развития УМЦ КС фирмы – рынки и продукты образовательных услуг. Приблизительный размер (объем продаж) - ____ руб. 2. Экспансия. Ресурсы и операционные системы. __________ руб.

     3. Профессионализация. Системы менеджмента. _______ млн. руб. 4. Консолидация. Корпоративная культура. ___________ млн. руб. Портфель УМЦ КС консалтинговой фирмы АО «Анахарсис» должен включать наиболее востребованные в настоящее время российским рынком услуги: образовательные услуги, предынвестиционный аудит (оценка рисков, связанных с инвестициями или приобретением бизнеса); консультирование в области IT- технологий, особенно в части внедрения ERP-систем; налоговый консалтинг с учетом фактора международного налогового планирования; проведение маркетинговых исследований и проектирование сбытовых стратегий; бюджетирование. Подготовка консультационного предложения и ценообразование по вопросам оказания образовательных услуг. 3. Срок реализации инвестиционного проекта: 2017 - 2021 годы 4. Форма реализации инвестиционного проекта (строительство, реконструкция объекта капитального строительства, иные инвестиции в основной капитал): Создание нового образовательного учреждения консалтинговой фирмы и приобретение готового консалтингового бизнеса. 5. Участники инвестиционного проекта: Акционерное общество «______» 6. Степень готовности к запуску в производство: а) Конструкторская документация или опытный образец (экспертные заключения по результатам анализа документации, результаты испытаний и др.) – документация по проектированию и регистрации УМЦ КС АО «Анахарсис», конструкторская и образовательная документация. б) Наличие разрешений, лицензий, сертификатов, патентов и другой документации, подтверждающей возможность организации образовательного процесса. 7. Смета капитальных затрат и их технологическая структура: 6. ПАСПОРТ Банка развития АО «Анахарсис» инвестиционного проекта, представляемого для проведения анализа на предмет целесообразности его реализации Наименование инвестиционного проекта: Федеральная целевая программа «Национальная единая система управленческого консультирования», «Специализация и формализация консультационной деятельности на рынке». Подпрограмма «Развитие отечественной системы управленческого консультирования на 2017-2021 годы, проект «Создание, обеспечение функционирования и развитие многофункциональной, аутсорсинговой, консалтинговой компании по управленческому консультированию Акционерного общества «Анахарсис»» Цель инвестиционного проекта, включая весь перечень оказываемых услуг и продуктов в области бизнес-консультирования, специализация и формализация консультационной деятельности на рынке консалтинговой фирмы, модель открытия консалтинговой фирмы, указание замещаемых групп консалтинговых фирм (иностранные фирмы). Сравнительный анализ ключевых характеристик фирмы. Указание стоимости оказываемых услуг и продуктов: Создание новой самостоятельной крупной универсальной консалтинговой фирмы и приобретение готового консалтингового бизнеса, оказывающей практически весь перечень услуг и продуктов в области бизнес-консультирования. Консалтинговая фирма – экономически и юридический самостоятельный субъект хозяйствования, имущественно, социально и организованно обособленный участок экономической деятельности, имеющий свое наименование и предлагающий консультационное сопровождение в различных областях управления бизнесом. Для фирмы, непосредственно конкурирующей на рынке с другими консалтинговыми фирмами характерны: стремление заполнить имеющиеся нищи на рынке; переключение клиентов на другие фирмы, если ценовая политика консультантов не позволяет сформулировать лояльность покупателей; возможность функционирования в группе малых консалтинговых фирм благодаря небольшому стартовому капиталу, способности гибко реагировать на требования рынка и удовлетворять возникший спрос на консультационные услуги и продукты. Распространение накопленного опыта по созданию и функционированию фирмы по всей территории Российской Федерации.

     Создание единой системы управленческого консультирования (ЕСУК) планируется проводить в тесном взаимодействий с существующей системой гражданской обороны и единой государственной системой предупреждения и ликвидаций чрезвычайных ситуаций (ГО и ЕСЧС), как единого процесса деятельности. При реализации инвестиционного проекта планируется максимально использовать накопленный опыт и созданный потенциал ГО и ЕСЧС при создании системы управления. Планируется, что АО «Анахарсис» со временем заменит (или присоединит к себе) малые и средние консалтинговые фирмы, прямо или косвенно связанные с крупным консалтинговым бизнесом и консалтинговые фирмы, специализирующиеся либо на отдельном направлении консультирования, либо на конкретных отраслях экономики, а также небольшие консалтинговые фирмы с ограниченным перечнем услуг. Планируется, что АО «Анахарсис» примет активное участие в подготовке предложений по законодательной базе, разработке самостоятельного регламентирующего акта регламентирующим консалтинговую деятельность, принципах саморегулирования рынка консультационных услуг в России и представлению консультационных услуг в виде структурированных видов экономической деятельности (консалтинг «нового типа «для удобства клиентов). Процесс открытия и управления Банком развития (БР) консалтинговой фирмой АО «Анахарсис»: 1-й этап – проектирование консалтинговой фирмы; 2-й этап – регистрация консалтинговой фирмы; 3 - этап – построение и оптимизация системы управления консалтинговой фирмой; 4 – этап – организация (совершенствование) деятельности консалтинговой фирмы; 5 – этап – оценка результативности и эффективности деятельности консалтинговой фирмы. Стратегия БР консалтинговой фирмы – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты консультационной деятельности и ресурсы для достижения основной цели таким образом, что консалтинговая фирма получает единое направление движения. Стадии развития БР АО «Анахарсис: 1. Новое финансовое предприятие. Критическая область развития БР фирмы – финансовые рынки и продукты. Приблизительный размер (объем продаж) - ____ млн. руб. 2. Экспансия. Ресурсы и операционные системы. ____ руб. 3. Профессионализация. Системы менеджмента. _____ млн. руб. 4. Консолидация. Корпоративная культура. _____ млн. руб. Портфель Банка развития консалтинговой фирмы АО «Анахарсис» должен включать наиболее востребованные в настоящее время российским рынком услуги: финансовые услуги, предынвестиционный аудит (оценка рисков, связанных с инвестициями или приобретением бизнеса); консультирование в области IT- технологий, особенно в части внедрения ERP-систем; налоговый консалтинг с учетом фактора международного налогового планирования; проведение маркетинговых исследований и проектирование сбытовых стратегий; бюджетирование. Подготовка консультационного предложения и ценообразование. 3. Срок реализации инвестиционного проекта: 2017 - 2021 годы. 4. Форма реализации инвестиционного проекта (строительство, реконструкция объекта капитального строительства, иные инвестиции в основной капитал): Создание нового Банка развития консалтинговой фирмы и приобретение готового консалтингового бизнеса. 5. Участники инвестиционного проекта: Акционерное общество «________». 6. Степень готовности к запуску в производство: а) Конструкторская документация или опытный образец (экспертные заключения по результатам анализа документации, результаты испытаний и др.) – документация по проектированию и регистрации АО «Анахарсис», финансовая документация. б) Наличие разрешений, лицензий, сертификатов, патентов и другой документации, подтверждающей возможность организации Банка развития. 7. Смета капитальных затрат и их технологическая структура:

     7. Положение об организационной структуре структурных подразделений ПТЦ и АО «Анахарсис» Положение о подразделении «Бюро материально-технического снабжения» ПТЦ (далее БМТС ПТЦ). Положение о подразделении «Бюро технического контроля» АО (далее БТК). Положение о подразделении «Технологическое бюро» ПТЦ (далее ТБ ПТЦ) Положение о подразделении «Группа механика» ПТЦ. (ГМ ПТЦ). Положение о подразделении «Конструкторско-технологический отдел» АО «Анахарсис» (далее КТО АО) Положение о подразделении «Группа промышленной безопасности» УПБ АО «Анахарсис» (далее УПБ АО). Положение о подразделении «Административно-хозяйственная часть» АО «Анахарсис» (далее АХЧ АО). Положение о подразделении «Финансовый отдел» АО «Анахарсис» (далее ФО АО) Положение о подразделении «Отдел кадров» АО «Анахарсис» (далее ОК АО). Положение о подразделении «Отдел маркетинга» АО «Анахарсис» (далее ОМ) Положение о подразделении «Отдел экономики и производства» АО «Анахарсис» (далее ОЭП АО). 8. Организация деятельности консалтинговой фирмы АО «Анахарсис» Консультативные фирмы выполняют разнообразные функции: проводят диагностику систем и процессов управления в различных структурах и на разных уровнях; реализуют достижения менеджмента и смежных наук путем проведения конкретных мероприятий; разрабатывают методики, типовые и оригинальные подходы, решения и нормативные материалы; обобщают, систематизируют, популяризируют и регламентируют практику совершенствования управления. По мере развития общества и ускорения темпов научно-технической революции в менеджменте, в первую очередь развитых государств, роль управленческого консультирования становится все более существенной, и оно прочно входит в структуры экономических моделей стран. Опыт работы консультантов различных стран свидетельствует о наличии единых концептуальных основ управленческого консультирования.

     2. Развитие консалтинга в России. В 1992 г. возникла первая школа консультантов по управлению в структуре Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, которая стала на регулярной основе два раза в год выпускать два с небольшим десятка специалистов с дипломом государственной академии. Из всех этих источников постепенно сформировалось такое направление, которое стало вбирать в себя все новые и новые направления, например, организационное консультирование. В эту область стали входить экономисты и юристы. По некоторым оценкам, сейчас в России примерно 20 тысяч человек тех, кто себя называет консультантами по управлению. Профессиональная же деятельность по управленческому консультированию в России возникла примерно 30 лет назад. Активно развивающийся в последние годы менеджмент-консалтинг, формирующий рынок консалтинговых услуг, по темпам роста уступает сегодня только рынку информационных технологий (интернет-технологий и телекоммуникаций), однако его качественное состояние характеризуется неоднозначно. Анализ структуры рынка консалтинговых услуг в России указывает на наличие следующих элементов: индивидуальных честно практикующих консультантов; отделов в кадровых или маркетинговых агентствах; мелких консалтинговых фирм     (от 3 до 7 сотрудников); крупных российских консалтинговых копаний (30 и более человек). Эти структурные элементы имеют разное организационное оформление, однако специалисты отмечают тенденцию к их укрупнению вследствие вытеснения с рынка мелких и средних фирм более сильными конкурентами либо слияния их в более крупные компании. В стране действует несколько ассоциации консалтинга, начиная от Ассоциации консультантов по экономике и кончая Ассоциацией консультантов по управлению и организационному развитию.

     В зависимости от места на рынке различаются три типа консалтинговых компаний. К первому относятся фирмы, которые с момента их создания активно лоббируется и приставляют к определенным платежеспособным клиентам. Они специализируются на решении проблем нескольких крупных клиентов (как правило, естественных монополистов), работают по расценкам зарубежных компаний и практически не развиваются за пределы этого сегмента. Консалтинговые компании второго типа создаются крупными структурами для решения своих внутренних проблем и работают на нескольких корпоративных клиентов. Третий тип – независимые частные фирмы, действующие на конкурентном рынке и взаимодействующие с многочисленным предприятиями среднего и малого бизнеса, как правило, на разовой основе. Наиболее успешно на российском рынке трудятся такие консалтинговые компании, как «Контур-ТМ», «Павлуцкий, и Партнеры», «Бизнес Консалтинговых Групп», «Ин Ком Лтд», «Пятерка» и др. Восстановился интерес к управленческому консалтингу как с точки зрения оптимизации и анализа внутренних бизнес-процессов в финансовой сфере, так и с точки зрения структуры компании и эффективности ее работы в целом. Обращение к услугам консультантов приносит предприятиям положительные результаты.    Так, по данным Совета по антикризисным программам, за три года только за счет общения с консультантами без дополнительного финансирования ситуация улучшилась для 75% предприятий, не изменилось – для 20%, ухудшилась – лишь для 5%. Развитие управленческого консалтинга во многом связано с его привлекательностью для лиц, занимающихся консалтинговым бизнесом. Основная мотивация – достаточно высокие заработки, поскольку профессиональные консультанты по управлению во всем мире относятся к числу наиболее высокооплачиваемых специалистов (после юристов, бизнесменов, врачей). Величина их гонораров в России колеблется сегодня от 15 до 120 долл. за час работы.

     В большинстве случаев российские предприятия прибегают к услугам внешних консультантов при необходимости использования особых навыков и знаний – почти 60%; следующей по значимости проблемой является независимая диагностика компаний – более 50%; важную роль играет нехватка людских и организационных ресурсов – около 20%. Тенденция роста рынка консультационных услуг в России является очевидной. Повышается спрос со стороны их традиционных потребителей (нефтяная и нефтегазовая промышленность, электроэнергетика), формируется реальный спрос на консалтинг и в отраслях, ранее активно его не использовавших. По оценкам экспертов, рынок консалтинговых услуг переживает подъем, имеющий долгосрочный характер. Одной из важнейших тенденций в развитии этого рынка является укрупнение консалтинговых фирм. Современные тенденции развития рынка консалтинговых услуг в России. В России слабо развит институт внутренних консультантов на предприятиях и организациях. Поэтому для многих реорганизуемых предприятий не известны ни уровень сформировавшегося консультационного рынка, ни цены на тот или иной вид услуг, ни степень компетентности тех консультантов, которых они приглашают в надежде выйти из кризисного положения и которые предлагают им свои услуги. Большинство аналитиков сходятся во мнении, что на смену краткосрочным рекомендациям приходит глобальное консультирование, которое заключается в формировании стратегий бизнеса клиентов и прогнозов развития отраслей в целом, а также новая услуга, носящая название «аутсорсинг» (outsourcing), суть, которой заключается в том, что консультанты берут на себя ряд функций управления компании-клиента и выполняют работу, до которой у клиента раньше не доходили руки: проводят маркетинговые исследования, занимаются сопровождением инвестиционных проектов, что позволяет консультантам наиболее точно оценить перспективы развития компании-клиента.

     3. Особенности отдельных видов консалтинга и тенденции их развития в современных условиях. С точки зрения методов, можно различать следующие виды консультирования: экспертное, процессное и обучающее. 1) Экспертное консультирование – это разъяснения, которые дают ответы на вопросы клиента. Консультанты подробно исследуют обстоятельства дела и разрабатывают стратегии разрешения дела в пользу клиента. Экспертное консультирования обладает следующими чертами: устные консультации в режиме «вопрос-ответ»; устные консультации в форме дискуссии, обсуждения проблем, причин их возникновения, возможных мер по устранению; письменные ответы на поставленные вопросы; письменные аналитические обзоры литература, нормативных документов, практики; экспресс-анализ ситуации, определение направлений вмешательства (наблюдения, собеседования, письменные опросы и анкетирование, изучение документов, дискуссия по проблематике и др.); углубленный анализ ситуаций, выявление истинных, глубинных причин трудностей предприятия (выбор критериев оценки и разработка оценочных шкал и эталонов, специальные программы исследований, формирование респодентских и экспертных групп, использование специального диагностического инструментария, модельное проектирование); структурирование задач, поиск решений, анализ альтернатив, разработка рекомендаций, экспертные оценки и заключения. При экспертном консультировании успех проекта определяется следующими факторами: полученными рекомендациями; желанием клиента воспользоваться рекомендациями. При отсутствии второго и третьего факторов даже самая высокая экспертная квалификация консультанта не сможет сделать проект успешным. Принципы экспертного консультирования: анонимность и сохранение тайны клиентского обращения; ориентация на ценности клиента, забота о его репутаций; без оценочное отношения к клиенту, его действиям, обстоятельствам дела; непосредственное участие клиента в процессе подготовки экспертного ответа.

     2) Процессное консультирование (консультирования по процессу). Потребность в процессном консультанте возникает тогда, когда возникает проблема, которую клиент не может решить сам, и когда клиент хочет изменений, трансформации. В процессном консультировании есть позитивный подход взывания к лучшему, что есть у человека, а не выявление плохого. Кратко описать черты процессного консультирования можно следующим образом: организация процесса поиска решений и анализа альтернатив специалистами компании без суждений, оценок и комментариев консультанта по сути рассматриваемой проблемы; организация и проведение деловых инновационных игр по проблематике, иных форм групповой и индивидуальной работы; участие в процессе принятия решений (участие в рабочих совещаниях, дискуссиях с правом совещательного голоса); надзор за внедрением рекомендаций (проведение контрольных замеров, выявление отклонений от нормативов, планов, графиков); участие во внедрении (корректировка и разработка новых рекомендаций по инициативе консультантов); прямое вмешательство в управление (принятие управленческих решений, направленных на внедрение рекомендаций). С одной стороны, с каждым годом все большее количество людей занимается процессным консультированием, с другой – все больше менеджеров приглашают для сотрудничества в свои компании процессных консультантов. Процессное консультирование в России получило развитие по двум причинам. Во-первых, процессное консультирование уже существует в мире. Россию как страну, являющую частью мирового сообщества, не могло не затронуть это явление. Во-вторых, потому, что именно сейчас Россия находится в процессе изменения и трансформации. Процессное консультирование – это не сиюминутное получение результата, это кропотливый процесс работы консультанта и компании клиента шаг за шагом.

      3) Обучающее консультирование. Обучающее консультирование обладает следующими чертами: наличие стандартной программы, клиент выбирает семинары, деловые игры и пр. из предлагаемого консультантом перечня; наличие специально адаптированной программы, когда проблематика определяется предприятием, консультант разрабатывает программу и выбирает форму учебных мероприятий; специальное формирование группы (консультант проводит специальные мероприятия по формированию учебной группы – разрабатывает требования к участникам учебной группы и проводит отбор, используя специальные методы, такие как анкетирование, собеседования, деловые игры, анализ личных дел и др.); подготовка участников к групповой работе (для повышения эффективности и результативности учебных мероприятий, особенно направленных на решение практических задач бизнеса и связанных с обсуждением и поиском решений, консультант проводит тренинги по развитию коммуникативных навыков, навыков принятия коллективных решений); обучение методикам и инструментарию решения задач (задача консультанта – передать умения и навыки использования собственного инструментария и технологий специалистам компании таким образом, чтобы в его отсутствие они могли самостоятельно решать задачи такого же уровня сложности); полное погружение участников в проблематику (проводится для того, чтобы в максимально сжатые сроки учебная группа освоила минимально необходимый объем информации, решила поставленные задачи или выработала необходимые решения; как правило, заканчивается эскизным проектированием каких-либо изменений и инноваций). Обучающее консультирование необходимо для повышения квалификации персонала предприятия до требуемого уровня. Концепция обучающего консультирования: успех предприятия – это обученный персонал. Обученный персонал должен быть в состоянии справиться с существующими и возникающими проблемами.

      4) Проектное консультирование. В последние годы появился еще один вид консультирования – проектное. Этот способ предусматривает координацию проекта консультантом от начала и до завершения (или достижения устойчивости тенденции к необходимым изменениям). Он может применяться для оптимизации организационной структуры предприятия (здесь он наиболее результативен), экспертизы бизнес-проектов, постановки маркетинга, разработки рекламных компаний. В разработке стратегий предприятия проектным способом могут осуществляться поиск или проверка рыночных возможностей. Консалтинговые агентства обычно берут на себя большую часть работ, выигрывая в скорости разработки, но проигрывая в качестве внедрения. Даже принятые персоналом технологии с трудом адаптируются к изменениям ситуации, если получены готовыми. В целом проектный способ дает наилучший результат, так как обеспечивает системный подход к решению задач предприятия. Его недостатком является относительно высокая стоимость. Тем не менее способ применяется крупным предприятиям, располагающими значительными ресурсами. Мелкие применяют консультирования для экспертизы бизнес-проектов и поиска рыночных возможностей. Такое консультирование отличается целевой направленностью. Оно представляет собой создание конкретных проектов в определенной внутрифирменной сфере, например, маркетинговый проект выхода фирмы на рынок с созданием сети магазинов или проект технического перевооружения предприятия. Проектное консультирование позволяет аккумулировать ресурсы в одном направлении, осуществлять целевой консалтинг, планировать результаты и в максимальной степени обеспечивать их достижение. Использование проектного консультирования целесообразно в следующих случаях: когда ставится для реализации задача, которая по целям, величине необходимых ресурсов, сложности, длительности исполнения представляет собой проект – инвестиционный, инновационный, маркетинговый, производственный и прочее или, когда в фирме отсутствует опыт реализации такого проекта, нет необходимых специалистов, информационного обеспечения и пр. Необходимо учесть, что проектное консультирование будет относиться к управленческому только в том случае, когда оно содержит управленческую составляющую. Большое значение для успешной деятельности предприятия имеет способность руководителя видеть различные варианты развития событий и понимать факторы успеха и факторы риска. Большинство руководителей при несомненной интуиции, к сожалению, обладают достаточно прямолинейным, несистемным мышлением и невысоким уровнем экономической грамотности, что значительно осложняет ситуацию. Для руководителей некоторых предприятий характерно желание переложить собственные проблемы на привлеченных экспертов с тем, чтобы был указан единственно возможный вариант действий. Поэтому одной из предпосылок успешной реализации антикризисной программы является развитие навыков диалектического мышления.

     4. Технология управленческого консультирования. 1) Консультирование как процесс. Технология управленческого консультирования представляет собой совокупность знаний о способах и средствах проведения процессов, а также сами эти процессы, при которых происходят решение проблем и осуществление изменений в организации совместными усилиями консультанта и клиента. В связи с этим ключевым становится рассмотрение управленческого консультирования как процесса. Поэтому консультирование по процессу предполагает, что без активного участия со стороны клиента невозможно добиться успешных результатов в процессе изменения организации, так как процессный консультант помогает не только сделать работу, но и изменить те способы, с помощью которых сотрудники выполняют работу. В рамках консультационного процесса принято выделять несколько стадий, каждая из которых, по сути, представляет собой отдельный консультационный проект со своими целями, задачами, путями их решения, методами работы и итоговыми результатами. Выделение в консультационном процессе этапов имеет большое практическое значение и для организации – клиента, и для консалтинговой фирмы, так как обеспечивает структурированную основу для принятия решений, скоординированные коммуникации, мотивированную организацию работы, ощутимые результаты, снижение непредсказуемости. А это в конечном итоге позволяет иметь хорошо управляемый проект. 2) Выбор консультанта. Профессиональные консультационные услуги в России оказываются уже свыше десяти лет. Но ясного понимания того, для чего приглашать консультантов и нужно ли их вообще приглашать, среди потенциальных потребителей консультационных услуг пока не сложилось. Причиной этого является неадекватное представление о том, что могут и чего не могут сделать консультанты, когда их следует приглашать и каковы необходимые условия успешного сотрудничества с ними. Главная задача консультантов – оказывать помощь клиентам в решении их управленческих проблем. Решить эту задачу они могут несколькими путями. Найти проблему и предложить пути решения. В ситуации, когда клиент осознает, что у него есть проблема, но не может определить, в чем именно она заключается, каковы ее истинные причины, консультанты могут проанализировать ситуацию и выявить проблему и причины ее возникновения, а также разработать и предложить клиенту пути ее решения (экспертное консультирования, когда консультанты сами выполняют всю работу по обнаружению и решению проблемы). Помочь клиенту самому найти проблему и определить пути ее решения. Бывают ситуации, когда клиент готов определить проблему и решить ее, но ему не хватает некоторой методологической поддержки для успешного осуществления своих намерений. Тогда консультанты могут оказать клиенту эту методологическую поддержку и пройти вместе с ними весь путь от обнаружения проблемы до ее решения (процессное консультирование, т.е. консультирование в процессе управленческой деятельности клиента). Научить клиента, как находить и решать проблемы. Создание у клиента системы практических знаний, механизма, позволяющего ему отныне и впредь находить, и решать свои проблемы, является сущностью обучающего консультирования. При этом подходе консультант не участвует непосредственно в процессе поиска и решения проблем, а только обучает клиента и проверяет правильность выполнения «домашнего задания». Поэтому по мере развития рыночных отношений и роста квалификации российские менеджеры постепенно переходят к принятой в мере развернутой процедуре поиска и отбора консультантов на основе тендера. Российские клиенты прежде всего хотят, чтобы консультант «заработал» право сотрудничать с ними, доказав, что он может предложить что-то реальное для их бизнеса.

      5. Личность консультанта как субъекта управления в консультировании 1) Направления деятельности консультанта. Консультационные услуги чаще всего осуществляются в форме консультационных проектов, а не в форме устных, разовых советов. Осуществление такого проекта может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. Иногда контакты с клиентами могут быть и многолетними. Предоставляемые консультационной компанией услуги могут принимать следующие основные формы: 1. Аналитическая деятельность (анализ и оценка внутрихозяйственной и финансовой деятельности предприятия-клиента, анализ инвестиционных проектов, исследование деятельности конкурентов, рынков сбыта, движение цен и т.д.). 2. Прогнозирование (на основе проведенного анализа и используемых консультантов методик – составление прогнозов по указанным выше направлениям). 3. Консультации по самому широкому кругу вопросов, касающихся как деятельности компании-клиента, так и рынка в целом. 4. Проверка состояния деятельности предприятия-клиента. 5. Участие в деятельности предприятия-клиента (стратегическое планирование, решение совокупности проблем, связанных с организацией управления в различных сферах деятельности предприятия, а также разработка и внедрение информационных систем, системная интеграция и т.д.). К консультанту предъявляются достаточно высокие требования. Среди них: профессиональная компетентность, владение методами диагностики, групповой и индивидуальной работы с клиентами; умение анализировать рынок труда и профессий, прогнозировать изменения на нем; объективность и доброжелательность, общительность, контактность; умение гибко менять стратегию диалога, деликатно и тактично относиться ко всем интимным сторонам жизни консультируемого; терпимость к возможным невротическим срывам и их оценкам, способность построить и выдержать свою линию поведения, обладать авторитетом в глазах консультируемого. 2) Развитие личности консультанта в процессе консалтинга. Стадия профессионального становления личности: оптация (формирование профессиональных намерений, профессиональное самоопределение, осознанный выбор профессии на основе учета индивидуально-психологических особенностей); профессиональная подготовка (формирование профессиональной направленности и системы социально и профессионально ориентированных знаний, умений, навыков, приобретение опыта решения типовых профессиональных задач); профессиональная адаптация (вхождение в профессию освоение новой специальной роли, усвоение новых технологий профессии, приобретение опыта самостоятельного выполнения профессиональной деятельности); первичная и вторичная профессионализация (формирование профессионального менталитета, интеграция социально и профессионально важных качеств и умений в относительно устойчивые профессионально значимые констелляции, высококачественное выполнение профессиональной деятельности); профессиональное мастерство (полная реализация, самоосуществление личности в творческой профессиональной деятельности на основе подвижных интегративных психологических новообразований (профессионального развития). Решающее значение в профессионализации отводится деятельности. В зависимости от преобладающей формы психологической регуляции выделяют три уровня осуществления деятельности: репродуктивный, эвристический и креативный (творческий).

     3) Этические нормы и принципы консультирования. На практике консалтинговые организации разрабатывают кодексы профессиональной этики консультантов очень подробно и скрупулезно, пытаясь предусмотреть все возможные нюансы их поведения. В уже разработанных Кодексах достаточно четко определены этические нормы профессионального поведения независимых консультантов, определены нравственные, моральные ценности, которые утверждает в своей среде сообщество консультантов, и защищает эти ценности от всех возможных нарушений и посягательств. Соблюдение общечеловеческих и профессиональных этических норм является непременной обязанностью и высшим долгом каждого консультанта, руководителя и сотрудника консалтинговой фирмы. Нарушители этических норм профессионального поведения проявляют неуважение ко всему сообществу управленческих консультантов и наносят ему моральный и материальный ущерб. Данное сообщество в целом и каждый аудитор в частности в некоторых случаях осуждают неэтичное поведение отдельных аудиторов и требуют их наказания вплоть до исключения из своей среды. 6. Маркетинг консультационных услуг и продуктов 1) Маркетинг консультационных услуг и продуктов в экономике. Российский консалтинг продолжает набирать силы не только количественно, но и качественно. В России действует уже более 1000 консалтинговых фирм, объединяющих 10000 профессиональных консультантов. Важнейшее воздействие на рост рынка консультационных услуг и продуктов в России оказали следующие факторы: объективная потребность в структурных преобразованиях в экономике, традиционно повышается спрос на них; эволюция отношения к консалтингу со стороны отечественного бизнеса; развитие инфраструктуры консалтинга (профессиональные ассоциации консультантов, центры и программы обучения консультантов по управлению, семинары, конгрессы и специализированные выставки, учреждение журналов и информационных бюллетеней); значительный интеллектуальный потенциал, накопленный российским консалтингом. Наиболее крупным заказчиком консультационных услуг становится само государство, часто привлекающее крупные консалтинговые фирмы для решения своих макроэкономических задач. Открывается значительный рынок в области реорганизации и приватизации государственных унитарных предприятий в соответствии с программой приватизации и Законом РФ от 14.11.2002 № 161-Ф3 «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях».

      В консультировании маркетинг рассматривается нами как отдельная функция консультационной деятельности, совокупность технологий, инструментов и способов, которые позволяют максимально эффективно позиционировать консалтинговую фирму на рынке среди аналогичных, разрабатывать маркетинговые программы, формировать портфель консультационных услуг и продуктов для целевых сегментов, выстраивая долгосрочные отношения. Маркетинг консультационных услуг и продуктов опирается на такие принципы: фокусироваться на потребностях и требованиях клиентов, проявлять искренний интерес к проблемам и возможностям бизнеса клиента; помнить, что каждый клиент уникален, а прошлый консультационный опыт может стать тормозом в решении проблем клиента; не брать непосильных профессиональных задач, избегая соблазна предлагать консультационные услуги и продукты, в которых фирма некомпетентна; маркетинговые усилия должны соответствовать возможностям консалтинговой фирмы; не уничижать профессионализм других консультантов, избегать пренебрежительных комментариев в их адрес – «ослабляя их, ослабляешь веру клиента в тебя, так как вы работаете на одном рынке»; никогда не забывать о том, что фирма продает профессиональную услугу, поэтому предприимчивость, творчество и агрессивность в маркетинге приемлемы; стремление к высокой профессиональной эффективности в маркетинге и консультационной деятельности. Маркетинг консультационных услуг и продуктов – это совокупность работ по исследованию, планированию, осуществлению и контролю за разработанными маркетинговыми программами, реализация которых предполагает вызвать добровольный обмен ценностями с целевыми рынками для достижения целей клиента и консалтинговой фирмы. Главным в маркетинге консультационных услуг и продуктов является потребитель (физическое или юридическое лицо) с присущими ему социально-экономическими и производственно-сбытовыми характеристиками, определяющими его поведения на рынке, анализ проса и предложения, поиск путей их сбалансированности, выявление неиспользованных возможностей на потребительском рынке. Консультационные услуги, как и другие услуги, обладают пятью основными свойствами, которые влияют на разработку маркетинговых программ: неосязаемость, неотделимость, непостоянство качества, недолговечность (несохраняемость) и отсутствие владения. Описывая свойства консалтинговых услуг как объекта маркетинга, можно выделить общие черты, присущие сем видам услуг, и специфические черты, характерные только для консалтинговых услуг.

     Общими чертами консультационных услуг являются: 1) Неосязаемость услуг. Потребитель консультационной услуги способен оценить качество только после получения услуги. Стремясь снизить риски, клиенты анализируют внешние признаки качества услуг, а именно профессиональное поведение персонала, местоположение офиса консультационной фирмы, качество рекламных материалов, наличие отзывов и рекомендаций. Использовать данную черту в маркетинге консалтинговые фирмы могут, усиливая свои позиции на рынке. К таким направлениям деятельности отнесем: развитие бренда фирмы; выработку имиджевой политики; подготовку деловой и социальной отчетности и представление ее на публичных Интернет-ресурсах; представление обезличенных отчетов об имеющемся опыте реализации консалтинговых проектов и отзывов клиентов; расчет примерной стоимости консультационных услуг в зависимости от объекта консалтинга и предполагаемых результатов. 2) Неотделимость от источника. Это означает, что консультационную услугу нельзя отделить от ее исполнителя – консультанта. Вследствие того, что при производстве услуги всегда присутствует ее потребитель, взаимодействие с поставщиком (консультантом) является особым аспектом маркетинга консультационных услуг. Способность консультанта достичь взаимопонимания с клиентом влияет на показатели эффективности консультационного решения. Второй характерной особенностью неотделимости консультационных услуг является присутствие и участие в процессе их предоставления других потребителей, например, персонала, мнение которого может быть учтено клиентом при принятии решения о приглашении консультанта и т.п. Их поведение определяет степень удовлетворения услугой клиента в целом. Следовательно, задачей консультанта является обеспечение того, чтобы одни потребители консультационных услуг не препятствовали получению качественного консультационного сопровождения другими потребителями. Преодолеть неотделимость от источника консалтинговые фирмы могут с помощью: усиления мотивации консультантов к партнерским отношениям с клиентами; развития технологий консультирования; разделения процесса консультирования на простые этапы, допускающие участие менее квалифицированного персонала на отдельных стадиях; формализации опыта и знаний консультантов через создание баз знаний и экспертных систем. 3) Непостоянство качества консультационной услуги означает, что ее качества может очень сильно изменяться в зависимости от того, кто, когда, где и как ее представляет. Качество консультационной услуги трудно поддается контролю. Однотипная консультационная услуга, предоставляемая консультантом, качественно варьируется в зависимости от его уровня квалификации, специализации, физической формы и настроение во время общения с клиентом. Менеджмент консалтинговой фирмы должен отслеживать степень удовлетворенности клиентов качеством консультирования путем опроса или экспертной оценки. Преодолеть непостоянство качества консалтинговые фирмы могут с помощью: создания системы контроля качества консультационных услуг; отслеживания удовлетворенности клиентов качеством услуг на промежуточных этапах; развивая профессиональные компетенции своих консультантов.

     4) Недолговечность (несохраняемость) консультационной услуги означает, что ее нельзя хранить с целью последующей продажи или использования. Недолговечность не представляет особых проблем, если спрос на услугу довольно устойчивый. Однако если спрос подвержен различными колебаниям, консалтинговая фирма сталкивается с проблемами (например, с проблемой численности клиентов). Для консалтинговых фирм характерно, что информация подготовлена и сохранена в раздаточных материалах, книгах, на кассетах, электронных дисках. Однако следует подчеркнуть, что знания быстро устаревают. Преодолеть несохраняемость услуг консалтинговые фирмы могут с помощью: привлечения нештатных сотрудников в пиковое время; выполнение части работ персоналом клиента; установление дифференцированных цен в зависимости от сезона. 5) Отсутствие владения означает, что, в отличие от физических товаров, консультационные услуги, не являются чьей либо собственностью. Из-за отсутствия владения консалтинговые фирмы, предлагающие услуги, должны понимать, что как только консультационное решение передано клиенту, оно начинает транслироваться в бизнес-среде как «универсальное лекарство от болезни», поэтому фирме следует прилагать особые усилия для формирования у клиента эксклюзивности консалтинга и укрепления собственной привлекательности. Особенностями, присущими только консалтинговым услугам, являются: относительная длительность исполнения; отречённость выявления результативности оказания услуг; сезонность или дискретная периодичность оказания услуг; зависимость услуг от места их оказания и места нахождения клиента (территория, ее социально-экономический статус); отраслевая принадлежность клиента, усиление потребности в консультационных услугах по мере удовлетворения данной потребности. Консалтинговые услуги имеют ряд характеристик, отличающих их от услуг в целом и влияющих на их развитие.

     Специфические черты консалтинговых услуг: 1. Профессиональность потребителей консалтинговых услуг. Высший менеджмент клиентской организации, на который ориентированы данные услуги, является профессиональным потребителем, поэтому предлагать ему услуги должны самые профессиональные продавцы, знающие все о данной услуге. 2. Ограниченное число потребителей услуг. Обычно консалтинговыми услугами пользуются ведущие компании, находящиеся в стадии роста или развития, хотя кризисными компаниями консалтинг должен быть наиболее востребован. 3. Тесное общение потребителя и поставщика услуг. 4. Консалтинговые услуги не являются предметом первой необходимости. 5. Тот, кто принимает решение о заказе консалтинговых услуг, обычно платит не из собственных средств, а из средств клиента. 6. Географическая концентрация клиентов и консультантов. По оценке экспертов, большинство клиентом и консалтинговых услуг, особенно при проведении исследований для обоснования управленческих решений. 7. Государство является активным потребителем консалтинговых услуг, особенно при проведении исследований для обоснования управленческих решений. 8. Высокие влияние торговой марки на выбор поставщиков и услуг и, как следствие, высокая ценовая надбавка за марку. Сила торговой марки консультационной фирмы является одним из наиболее серьезных барьеров выхода на рынок новых конкурентов. Создание марки – это дорогой и длительный процесс, без которого шансы на успех консалтинговой фирмы равны нулю. 9. Потребители больше доверяют советам других людей, чем рекламе. Для использования этого факта консалтинговых фирмам необходимо собирать рекомендации у своих клиентов. 10. Высокая лояльность клиентов. Удовлетворенные клиенты проявляют высокую лояльность по отношению к своему консультанту. У известных консалтинговых компаний 80-90% клиентов – повторные клиенты. 11. Консалтинговые услуги имеют длительный процесс продажи. Процесс переговоров может длиться и полгода, и год. 12. Уникальность, услуги консультантов нестандартны, поэтому нельзя сравнивать цены различных консультантов.

      13. Слабовыраженный сезонный характер. Несмотря на то что в целом динамика спроса на консалтинговые услуги совпадает с динамикой деловых циклов, следует отметить, что резкие сезонные колебания практически отсутствуют. Проблемы сезонности относятся к небольшим консалтинговым фирмам и связаны со свойственным им общим уровнем нестабильности потока заказа. 14. Критичность факторов конфиденциальности. Для клиентов принципиально важно, чтобы все, что он обсуждает с консультантом, оставалось только между ними. 15. Высокая мобильность услуг. Прямым следствием нематериальности услуг является возможность ее легкого переноса. Консалтинговые услуги не требуют капитального оборудования, поэтому консалтинговым фирмам нет необходимости открывать офисы по всей стране. В связи с этим локальные компании не имеют серьезного преимущества с точки зрения их месторасположения перед национальными или глобальными, хотя, безусловно, существуют серьезные культурные проблемы. Импорт и экспорт консалтинговых услуг в последнее время развиваются чрезвычайно активно. 16. Необратимость услуг. Многие консалтинговые услуги приводят к необратимым изменениям в состоянии клиентской организации. Покупая такие услуги, клиенты идут на существенный риск, даже работая с известными консалтинговыми фирмами. 3) Маркетинговое управление в консалтинговой фирме. Маркетинговое управление в консалтинговой фирме – это анализ, планирование, реализация и контроль за маркетинговыми программами фирмы, рассчитанными на установление, укрепление и поддержание взаимовыгодных обменов с ключевыми клиентами, осуществляемых на принципах маркетинга. Маркетинговое управление предполагает реализацию всех функций управления, рассматриваемых в теории менеджмента, с учетом специфики консалтинга, т.е. оно включает маркетинговое исследование рынка, маркетинговое планирование и организацию маркетинга, в том числе маркетинговый контроль и аудит.

      Составной частью управления маркетингом консалтинговой фирмы является его организация, которая включает: 1) определение функций маркетинга для условий деятельности конкретной консалтинговой фирмы; 2) определение модели и структуры управления маркетингом; 3) подбор и расстановку кадров в соответствии с выбранной структурой управления; 4) установление прав и обязанностей сотрудником маркетинговой службы;      5) создание необходимых условий для решения маркетинговых задач; 6) установление норм взаимодействия между маркетинговой службой и другими подразделениями, и сотрудниками консалтинговой фирмы. Формально функции маркетинга товаров и консультационных услуг совпадают, но отличия обнаруживаются при содержательном наполнении каждой из перечисленных функций, так как консультационная услуга специфична, что прослеживается из процесса маркетинговой управления. Каждый этап маркетингового управления предполагает определенный объем деятельности. Однако начинать следует с выбора модели маркетингового управления еще на этапе создания консалтинговой фирмы. Должен существовать баланс между усилиями маркетолога фирмы и консультантов. «Маркетинговая нагрузка» в консалтинговой фирме может выполнять в 4 моделях: самими консультантами, которые делегирована помимо основных функций дополнительная – маркетинговая; внутренним консультантом, специализирующимися на выполнении маркетинговой функции; приглашенным маркетологом из реального сектора; приглашенным на постоянной основе маркетологом из другой консалтинговой фирмы. По первой модели консультанты не всегда готовы или мотивированы к совмещению маркетинговой функции. Для положительной мотивации консультантов к разработке и участию в маркетинговых программах можно рекомендовать: устанавливать минимальную норму часов, которые консультант должен уделять маркетингу (фирме следует оплачивать время, затраченное на представление отчетности ключевому клиенту): организовывать специальные программы поощрения (поощрять консультантов, подготовивших большее количество аналитических статей по проблемами управления, выступившим на конференциях) и др.

      Модели маркетингового управления консалтинговой фирмой: 1). Сами консультанты. 2). Внутренний консультант. 3). Маркетинг другой консалтинговой фирмы. 4). Маркетолог из реального сектора экономики. Консультантам рекомендовано заниматься персональным маркетингом, так как участие в маркетинговых программах повышает статус консультанта в фирме и записывается в актив (резюме), а во внешней среде ведет к увеличению персональных продаж консультационных услуг и продуктов. Часть консалтинговых фирм вводит маркетинг в аттестацию консультанта, что способствует его отрицательной мотивации, так как оплата труда маркетолога на рынке труда, как правило, выше, чем консультанта. Среди маркетинговых инструментов работы с ключевыми клиентами: периодические встречи с потенциальными партнерами; указание бывшим клиентам на появление новых возможностей для бизнеса клиента; проявление внимания к тому, кто вел дела с консультантов по предыдущему контракту. Российские консалтинговые фирмы готовы оплачивать консультанту работу по конкретному консультированному проекту, а не сверхдоговорные отношения с ключевыми клиентами, написание аналитических статей для специализированных журналов, выступление на профильных конференциях и др. При этом подписание договора является результатом целевого воздействия на потенциального клиента, прочитавшего статью, зашедшего на сайт, присутствовавшего на конференции и т.п. По второй модели один из консультантов фирмы часть рабочего времени отводит на организацию маркетинговых программ, однако ограничением данной модели является отсутствие специалистов нужной квалификации. Для обеспечения повторных заказов консалтинговые фирмы должны выделить своих ключевых клиентов, которых следует сопровождать и после окончания консультационного проекта. При этом за каждым ключевым клиентом должен быть закреплен консультант, по отношению к которому маркетолог выступает внутренним консультантом. Кроме того, профессиональные компетенции маркетолога и консультанта различаются. Результаты опроса российских консультантов свидетельствуют о том, что они привыкли к отсутствию «маркетинговой нагрузки» и стремятся к совмещению функций, так как это требует значительных усилий. По третьей модели консалтинговые фирмы нанимают успешных маркетологов из реального сектора экономики, которые, не понимая специфики маркетинга консультационных услуг, начинают применять традиционные методики, неэффективные для рынка консалтинга. Особо следует обратить внимание на совместную работу консультантов и маркетолога. Маркетолог должен направлять и организовывать усилия консультантов. Проводимые исследования и профильные мероприятия должны ориентироваться консультантом на один и тот же целевой сегмент. Со стороны маркетолога должна оцениваться эффективность каналов сбыта. Без маркетинговых программ деятельность консалтинговой фирмы невозможна. По четвертой модели практикуется приглашение «готовых» маркетологов из других консалтинговых фирм, что считается специалистами идеальным, но трудно выполнимым проектом. Таких маркетологов в российском консультационном бизнесе не более 100 чел., и все они являются востребованными и успешными на своем месте работы. Чтобы переманить их к себе, консалтинговая фирма должна или иметь деловую репутацию, превосходящую репутацию нынешнего работодателя, или предложить оригинальные профессиональные задачи, или особые условия труда, одним словом, предпринять для этого «экстраординарные» усилия.

      Следовательно, наиболее реализуемыми моделями маркетингового управления остаются две – приглашение маркетолога из реального сектора экономики и его специализация в консалтинговом бизнесе и «выращивание» маркетолога из собственных консультантов, на начальном этапе специализирующегося на маркетинговой функций. 4) Ключевые сферы внимания менеджмента консалтинговой фирмы в маркетинге. Маркетинговые технологии взаимодействия с клиентскими организациями. Такими сферами внимания, по мнению специалистов маркетинга и управленческого консультирования, являются: сегментирование рынка консультационных услуг и продуктов и выбор целевого сегмента, отбор маркетинговых технологий взаимодействия с клиентским организациями и содержание маркетинговой программы, так как от этого зависят конкурентоспособность и перспективы развития консалтинговой фирмы. Сегментирование рынка консультационных услуг и продуктов и выбор целевого сегмента. Сегментирование рынка – это процесс деления потребителей консалтингового рынка на отдельные группы, каждая из которых предъявляет свой специфический спрос на рынке. Главной задачей в процессе сегментирования является подбор таких признаков деления потребителей, которые отражают предъявляемые направления формирования потребности в консультационных услугах и продуктах, открывают для консалтинговой фирмы реальные возможности правильно позиционировать свое предложение в соответствии с имеющимся спросом в данном сегменте. Сегмент – группа потребителей (клиентских организаций), одинаково реагирующих на определенный набор стимулом маркетинга, предъявляющих специфический спрос на консультационные услуги и продукты, обладающих отличительными характеристиками. Рыночная ниша – это сегмент потребителей, которому консультационные услуги или продукты, производимые данной фирмой, подходят для удовлетворения потребностей лучше всего.

      Сегментирование позволяет консалтинговой фирме грамотно формировать комплекс маркетинга, направленный на потребителя, так как стимулы должны быть адекватными его поведению. Сегментирование позволяет также обнаружить не занятые другими консалтинговыми фирмами сегменты – рыночные окна – и тем самым уйти от прямого конкурентного давления. С помощью сегментирования реализуются цели: 1) наилучшее удовлетворение нужд и потребностей рынка, адаптация консультационных услуг и продуктов под требования рынка; 2) повышение конкурентоспособности консультационных услуг и продуктов и фирмы, усиление конкурентных преимуществ; 3) уклонение от конкурентной борьбы путем перехода на неосвоенный сегмент консалтингового рынка; 4) проектирование политики НИОКР организации с запросами выявленных совокупностей потребителей;  5) ориентация маркетинговой работы на конкурентного потребителя. В маркетинговой деятельности важно различать признаки сегментирования. Признаки сегментирования – показатели способа выделения данного сегмента на консалтинговом рынке. Выбор признаков сегментирования предопределяется назначением консультационных услуг и продуктов для сегментируемого рынка и группой потребителей. Для конечных (индивидуальных) потребителей, находящихся на рынке потребительских товаров, используются следующие признаки: демографические, социально-экономические, психологические, поведенческие. К индивидуальным потребителям могут быть применены способы сегментирования по социально-экономическим переменным, признакам культуры, адаптивности потребителей к консультационным услугам, каналам получения, степени использования, первичности покупки, мотивационным механизмам поведения потребителя. Для корпоративных потребителей, находящихся на рынке консультационных услуг и продуктов, первостепенное значение имеют признаки сегментирования; отраслевая принадлежность и сфера деятельности, размер организаций-потребителей, специфика организации закупок (объем и периодичность заказов, сроки поставки, условия оплаты, форма взаимоотношений), технологические возможности производства. В качестве универсального признака сегментирования выступает географический признак (величина региона, плотность и численность населения, климатические условия, удаленность от консалтинговой фирмы). Сегментирование рынка представляет собой процесс расчленения, разделения рынка на гомогенные (однородные) группы покупателей, для каждой из которой могут потребоваться отдельные товары и комплексы маркетинга.

      Технология проведения сегментирования требует следующей последовательности процедур: 1) анализ рыночных и маркетинговых возможностей деятельности консалтинговой фирмы на новых рынках (сегментах); 2) исследование признаков и критериев сегментации; 3) сегментация консалтингового рынка; 4) анализ рыночной среды и выбор целевого рынка; 5) выбор и планирование стратегии поведения консалтинговой фирмы на рынке; 6) оценка привлекательности и выбор сегментов целевого рынка; 7) позиционирование консультационных услуг и продуктов на рынке;              8) планирование комплекса маркетинга; 9) разработка комплекса маркетинга; 10) организация деятельности консалтинговой фирмы на новом сегменте рынка. Процесс деления потребителей на группы считается законченным, если охвачены все возможные потребители консалтингового рынка. Важной частью этой процедуры является определение границ сегмента – количественная или качественная характеристика показателя, в пределах которой потребители, обладающие данным значением показатели, будут отнесены к формируемому сегменту. Оценка привлекательности сегмента производится с целью оптимального использования консалтинговой фирмой своих возможностей и осуществляется по определенным критериям. Если фирма в данном сегменте не работает, а только рассматривает возможность деятельности, то оценка сильных и слабых сторон производится на основе планируемого уровня рентабельности. Чтобы значение параметра было сопоставимо с другими, он приводится к относительному виду. Для этого необходимо выделить показатель, имеющий максимальное значение. Оценка насыщенности сегмента производится на основе сопоставления объема совокупного спроса сегмента и объема совокупного предложения консультационных услуг и продуктов по форме, представленной в таблице. Объем спроса и предложения должен быть измерен в сопоставимых единицах. Оценка насыщенности сегмента определяется путем деления объема совокупного спроса сегмента на соответствующий ему объем совокупного предложения. Если полученная оценка больше 1, это свидетельствует о превышении спроса над предложением – дефицитный рынок. Конкурентные позиции консалтинговой фирмы в сегменте определяются путем расчета доли сегмента всех производителей, участвующих в обслуживании сегмента. Максимальное значение КОС соответствует большей привлекательности сегмента для производителя. Маркетинговые технологии взаимодействия с клиентскими организациями.

      В своей деятельности персонал консалтинговой фирмы и маркетологи могут использовать широкий спектр организационных форм (маркетинговых технологий), доказавших свою эффективность: - выявление и отбор потенциальных потребителей (prospecting and qualifying) – определение на рынке или в сегменте частных лиц или корпоративных структур (ориентир – кандидат – готовый кандидат), котором могли бы понадобиться продаваемые консультационные услуги и продукты; - пред поход (preapproach) – определение возможностей и планирование путей конвертации, или превращения, кандидата в покупателя или клиента; - подход (approach) – начальный контакт с кандидатом в покупатели (руководителем или представителем потенциальной клиентской организации); - закрытие сделки (closing) – менеджер-консультант предлагает приобрести консультационную услугу или продукт (пробное закрытие, неотложное закрытие, прямое закрытие, физическое закрытие и т.п.); - отслеживание (follow-up) – выявление и использование после покупочной ситуации потребителя в целях обеспечения успеха дальнейших продаж консультационных услуг или продуктов; - развитие клиентской базы (account development representatives) и тьюторство (сопровождение) клиентов; территориальное представительство; - деловой мониторинг (business monitoring) – это организация сбора информации об объектах внешней среды с целью получения информации для корректировки хозяйственной деятельности и поведения клиентской организации, партнера или конкурентов на рынке; - конкурентная разведка (competitive intelligence) – процесс получения и систематизации, анализа информации о деятельности конкурентов на консалтинговом рынке; - презентация (presentation) – представление консультационной услуги или продукта потенциальному потребителю с целью демонстрации потребительских свойств; - персональные продажи (personal selling) – процесс личной презентации консультационных услуг и продуктов потенциальному покупателю с целью продажи (внутренние (inside selling) – из офиса, внешние (outside selling) – за пределами фирмы); - продажи «через прилавок» (over-the-counter selling) – потенциальный потребитель приходит в офис сам; - полевые продажи (field selling) – предложение продаж по потенциальным или текущим клиентам в месте их бизнеса или проживания; - телемаркетинг (telemarketing) – продажи по телефону; - прием заказов (order taking) – пассивная форма продаж от готовых к покупке потребителей; - добывание заказов (order getting) – процесс продаж, включающий поиск потенциальных потребителей и конвертацию их в покупателей; - миссионерные продажи (missionary selling) – презентация консультационных услуг или продуктов с целью распространения информации и обучения потенциальных потребителей; - командные продажи (team selling) – продажи, совершаемые группой специалистов функциональных сфер (по направлению консультационной деятельности), сопровождающей покупочное решение потребителей; - консультативные продажи (consultative selling) – продажи, основанные на консультировании потребителей; - отношенческие продажи (relationship selling) – построение взаимовыгодных отношений с потребителями на долгосрочный период времени; - ярмарка (fair) (выставка-продажа – exhibition and sale) – кратковременное мероприятие, периодически проводимое в специализируемых условиях, в целях привлечения значительного числа консультационных фирм и потенциальных потребителей одной или нескольких смежных отраслей, представляющих ассортимент или успешно реализованные консультационные проекты одинакового функционального назначения для демонстрации, ознакомления и заключения торговых сделок; - работа с возражениями (handling objections) – прием явных и выявление скрытых претензий (возражений) клиента, их оценка и использование в качестве возможности для предоставления дополнительной информации, а затем обращение возражений в причину покупки и др., которые постоянно обновляются и совершенствуются с учетом развития рынка и его сегментов.

     Маркетинговая программа составляется на срок от 3 до 5 лет. Цели консалтинговой фирмы устанавливаются по периодам и определяют цели маркетинга, такие как: удовлетворение запросов ключевых клиентов, обеспечение роста продаж консультационных услуг и продуктов, завоевание доли рынка консалтинга, обеспечение конкурентного преимущества консалтинговой фирмы и др. Содержание портфеля консалтинговой фирмы определяется как совокупность всех оказываемых консультационных услуг и производимых консультационных продуктов, предлагаемых для продажи. В портфеле можно выделить отдельные консультационные услуги и продукты одной или нескольких ассортиментных позиций. С использованием матрицы Бостонской консалтинговой группы (БКГ) выделенные ассортиментные позиции оцениваются по доле рынка консалтинга и темпам роста рынка. После этого для каждой позиции разрабатывается маркетинговая стратегия ее развития на рынке. Каждая консалтинговая фирма должна постоянно рассматривать возможности своего дальнейшего развития. Такие возможности она может получить при выходе на новые перспективные направления консультирования или в результате разработки и оказания востребованной спросом консультационной услуги. Множество альтернатив развития объединено в трех основных направлениях развития консалтинговой фирмы: интенсивном развитии, интеграционном развитии, диверсифицированном развитии. Интенсивное развитие возможно, когда консалтинговая фирма полностью не использовала возможности продаж оказываемых консультационных услуг и продуктов на существующих рынках, и они могут быть использованы благодаря стратегиям: глубокого внедрения на рынок консалтинга; расширения границ рынка консалтинга; разработки новой консультационной услуги или продукта. Рассматривая интеграционный путь развития, консалтинговая фирма предполагает улучшить результаты своей коммерческой деятельности.

      В соответствие с этим возможны три варианта интеграционного развития: регрессивная интеграция – за счет консультантов, объединив их усилия (имеются в виду свободные на рынке) или установив более жесткий контроль за собственными консультантами; прогрессивная интеграция – за счет участников канала распределения консультационных услуг и продуктов; горизонтальная интеграция – за счет консалтинговых фирм-конкурентов. Во многих случаях консалтинговая фирма не может обеспечить свое дальнейшее развитие на существующих и новых рынках или за счет субъектов маркетинга, тогда фирма через совмещение двух вариантов прорабатывает диверсифицированное развитие: - концентрическая диверсификация – расширение товарного ассортимента за счет оказания новых консультационных услуг и продуктов, которые в совокупности с уже оказываемыми обеспечивают более высокий уровень их потребительской значимости для клиентов; - горизонтальная диверсификация – улучшение результатов коммерческой деятельности за счет оказания новой консультационной услуги или продукта, сохранив при этом контакты связи с участниками бывших каналов распределения; - конгломератная диверсификация – оказание совершенно новых консультационных услуг и продуктов, не имеющих никакого отношения как к уже оказываемым, так и освоенным рынкам. 5) Комплекс маркетинга консультационных услуг и продуктов. Маркетинговая деятельность консалтинговой фирмы предусматривает воздействие на внешнюю среду с помощью таких инструментов, как товар, его цена, система распределения и продвижения, персонал (5Р). Эти инструмент составляют комплекс маркетинга, называемый также маркетинговым инструментарием или маркетинг-микстом. Комплекс маркетинга консультационных услуг и продуктов – это маркетинговый инструментарий воздействия на консалтинговый рынок и его целевые сегменты, объединяющий набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых консалтинговая фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка.

      Деятельность по управлению свойствами какого-либо маркетингового объекта (составляющей комплекс маркетинга) называют политикой. Политика – это совокупность форм, задач и содержания деятельности консалтинговой фирмы, связанной с управлением маркетинговым объектом. Товарная политика – это деятельность, в содержание которой включается обеспечения качества и конкурентоспособности консультационных услуг и продуктов, анализ и прогнозирование их жизненного цикла, управление жизненными циклом консультационных услуг и продуктов их конкурентоспособностью за счет создания новых или обновления существующих консультационных предложений, управление ассортиментом. Формирование свойств консультационных услуг и продуктов предполагает совместные усилия товарной политики. В некоторых источниках товарную политику подразделяют на ряд самостоятельных политик: инновационную, сервисную, ассортиментную. Товарная политика включает следующие инструменты: оформление консультационных предложений, свойства консультационных услуг и продуктов, их качество, фирменную политику, диверсификацию, политику дифференциации консультационного предложения и их вариации, ассортимент, политику гарантий и обслуживание потребителей, именную политику.

     Товарная политика влияет на прибыль и конкурентоспособность консалтинговой фирмы, поэтому при ее разработке необходимо не только анализировать консультационные предложение и «портфель консультационных услуг и продуктов», но и оценить работу фирмы в целом: 1. Нацеливает ли фирма свои консультационные услуги и продукты на конкретные сегменты рынка или нет? 2. Делается ли в фирме анализ консультационного предложения и фактически оформленных контрактов? 3. Известно ли фирме, на какой стадии жизненного цикла находятся ее консультационные услуги и продукты? На какой стадии находится консалтинговый рынок? На какой стадии находятся конкретные консультационные предложения фирмы? Учитывает ли фирма эти обстоятельства в маркетинге? 4. Существует ли в организации определенный порядок внедрения новых консультационных услуг и продуктов и формирования ассортимента? 5. Учитывает ли фирма требования покупателей при разработке консультационного предложения и формирования ассортимента? 6. Следит ли фирма за рекламациями покупателей? Как реагирует на них? Уменьшается или увеличивается количество рекламаций? 7. Насколько регулярно проводится обновление ассортимента? 8. Использует ли фирма марочные обозначения своих консультационных услуг и продуктов? Как она позиционирует свою марку на консалтинговом рынке? Зарегистрировано ли марочное название? Насколько эффективно использования марки? Использует ли фирма без марочный подход и для каких консультационных предложений? 9. Какие функции придает фирма оформлению коммерческого предложения? 10. Какие направления формирования ассортимента использует фирма? Чем это обусловлено? Насколько целесообразен такой ассортимент? При анализе имеющегося ассортимента и формировании нового фирма должна определить ряд маркетинговых характеристик: структуру, ширину, полноту, глубину, устойчивость, новизну консультационных услуг и продуктов. А именно: насколько ассортимент соответствует сложившейся на консалтинговом рынке структуре спроса, сколько и какие потребности он не может удовлетворить и насколько, какую возможность выбора предоставляет покупателям и, следовательно, каким потенциалом прибыли он обладает и какова товарная стоимость бизнеса консалтинговой фирмы?

    Ценовая политика представляет собой отдельный элемент комплекса маркетинга, но тесно связанный с товарной политикой консалтинговой фирмы, конкретно с качеством и сервисным обслуживанием клиентов. Ценовая политика – это деятельность по формированию базисных цен на основе группы методов и стратегий ценообразования, а также способов их варьирования с помощью системы скидок, учета условий поставки и кредитования дли клиентов. Ценовая политика включает инструменты: систему скидок и надбавок, условия оказания или поставки консультационных услуг, или продуктов и их оплаты, кредитную политику, систему поощрения и премиальных цен, политику рекламных цен, политику дифференцированных цен, ценовые стратегии. Маркетинговый анализ существующей ценовой политики консалтинговой фирмы предусматривает ответ на следующие вопросы: 1. Кто определяет цены и утверждает их? Кто принимает участие в установлении цен? Возникают ли разногласия между частниками ценообразования? 2. Какие цели преследует фирма, устанавливая цены? 3. Какие ценовые стратегии применяются консалтинговыми фирмами? 4. Какие методы расчета цен используются фирмой? 5. Насколько расчетные цены соответствуют издержкам фирмы? Придерживается ли фирма в основном затратных методов установления цен? 6. Как фирма реагирует в ценах на рост издержек? 7. Как влияют партнеры на ценовую политику фирмы? Есть ли возможность влиять на них? Возможна ли смена партнеров? 8. Учитывается ли фирмой восприятие цен потребителями? Соответствуют ли цены воспринимаемой потребителями ценности консультационных услуг и продуктов? 9. Учитывается ли фирмой при установлении цен сегментация рынка? 10. Какую политику проводит фирма по отношению к консультационным услугам и продуктам – политику единых цен или гибких цен? 11. Использует ли фирма цену как средство конкурентной борьбы? 12. Анализирует ли фирма деятельность конкурентов и их ценовую политику на рынке? 13. Как фирма учитывает интересы своих партнеров в установлении цен? Насколько отличаются цены, по которым фирма сама реализуют свои консультационные услуги и продукты конечным потребителям, от тех цен, которые устанавливают конкуренты аналогичное конкурентное предложение? 14. Как фирма учитывает государственные ограничения на цены, если они есть, и меры косвенного воздействия государства? 15. Есть ли взаимосвязь между ценами на отдельные консультационные предложения? Чем такая связь обусловлена? Или цены на отдельные консультационные предложения устанавливаются разрознено?

     16. Применяются ли фирмой скидки и зачеты покупателям? Насколько они эффективны? На основании анализа делаются выводы о качестве и эффективности ценовой политики консалтинговой фирмы: насколько она соответствует условиям консалтингового рынка, типу консультационных услуг и продуктов, характеру клиентских отношений. О «слабой» и непроработанной ценовой политике могут свидетельствовать следующие проявления: 1) уровень цен не меняется более чем 3 раза в месяц; 2) принципы ценообразования не учитываются менеджерами-консультантами и потребителями; офисы предъявляют претензии по поводу недостаточной доли прибыли; 3) затягивается процесс пересмотра цен; 4) на большую долю консультационных предложений предоставляются скидки или устраиваются сезонные скидки; 5) фирма испытывает трудности, связанные с законодательством по ценам и монополиям. Сбытовая политика часто представлена как распределение или распространение товаров в торговой сети – офисах консалтинговой фирмы или посредников. Сбытовая политика – это деятельность по физическому и коммерческому распределению консультационных услуг и продуктов, определению стратегии охвата торговых точек. Физическое распределение связано с логистическим направлением, т.е. перемещением менеджеров-консультантов на территорию клиента. Коммерческое распределение связано с установлением контактов, ведением переговоров и сделок между покупателями и консалтинговой фирмой, передачей прав собственности от одного субъекта к другому. Сбытовая политика включает инструменты: анализ и выбор каналов распределения консультационных услуг и продуктов, логистику, политику продаж, средств сбыта, размещение производственных сил – офисов, политику местонахождения потребителей и рынков, выбор посреднических организаций.

     При проектировании (или корректировке) сбытовой политики руководство консалтинговой фирмы должно ответить на ряд вопросов: 1. Использует ли фирма прямые каналы сбыта? Почему выбран прямой сбыт? 2. Как в фирме функционирует прямой канал сбыта? Имеются ли собственные фирменные офисы? Используются ли выездные продажи? Содержит ли фирма собственных торговых агентов? Чем обусловлен выбор такой формы сбыта? 3. Соответствует ли численность персонала задачам фирмы в области сбыта? Как специализируются работники – по консультационным предложениям, рынкам, территориям? 4. Насколько эффективно работает прямой канал сбыта? Обеспечивает ли он достаточный уровень обслуживания покупателей, объем продаж, рентабельность? 5. Какие затруднения возникают у фирмы при прямо сбыте товаров? 6. Использует ли фирма косвенные каналы сбыта? 7. Каковы причины, по которым анализируемая фирма работает с независимыми посредниками, а не сетью собственных офисов? 8. Какие негативные последствия и затруднения возникают у фирмы в связи с распространением консультационных предложений через посредников? 9. Какой тип сбыта применяет фирма? 10. По каким причинам фирма использует именно такой тип сбыта? 11. Каковы взаимоотношения между участниками канала сбыта? 12. Возникают ли между участниками канала сбыта конкуренция и конфликты? 13. Есть ли в канале сбыта крупный офис? В чем его функций? 14. Каковы общие и частные типы крупного офиса? 15. Каковы затраты на продажи и физическое распределение товара несет фирма? По результатам деятельности консалтинговая фирма принимает решение о выборе определенной сбытовой политики – какой тип канала движения (офисов продаж) использовать или создавать самой; как строить свои отношения с независимыми посредниками; какой должна быть интенсивность загрузки офисов; как оптимально сочетать мелкие и крупные офисы на рынке; какие элементы сбыта необходимо продублировать на случай возможных рисков; как обеспечить беспрерывное и эффективное использование сбытовых сетей – офисов; какой должна быть стратегия распределения? Для эффективного продвижения консалтинговых услуг и продуктов по каналам распределения и обеспечения доступности необходимо тесное сотрудничество с рынком.

     В зависимости от того, на кого направлены основные маркетинговые усилия коммерческой организации в целях достижения такой согласованности, различают следующие стратегии распределения: «проталкивания» (push) и «протягивание» (pull). Важнейшим элементом в комплексе маркетинга является информационная и эмоциональная поддержка консультационных предложений в виде коммуникационной политики, называемая специалистами продвижением. Коммуникационная политика – это деятельность по представлению консультационных услуг и продуктов на рынке с целью создания на них спроса или формирования у потребителей положительного предоставления о фирме, т.е. создания ее имиджа. Коммуникационная политика включает инструменты: организацию взаимодействия оферента с субъектами системы маркетинга, планирование и организацию бизнес-коммуникаций, реклам, политику носителей рекламы, средства рекламы, стимулирование продаж, прямую рекламу, личные продажи, организацию связей с общественностью, политику спонсеринга, политику размещения рекламы о консультационных предложениях. Применение инструментов продвижения обеспечивает выполнение основных функции системы продвижения. Менеджеры постоянно должны оценивать, как они реализуются через методику ключевых вопросов: Блок 1. Программа продвижения. 1. Имеется ли в фирме программа продвижения? 2. Как организована работа по продвижению? Какова схема продвижения консультационных предложений фирмы? 3. Как готовится к продвижению персонал фирмы? Насколько высока его квалификация? Как стимулируется работа персонала фирмы? 4. С какими специализированными бизнес-структурами в сфере продвижения сотрудничает фирма? Блок 2. Рекламная деятельность. 5. Используется ли реклама? Какие виды и носители рекламы? Чем обусловлен выбор этих средств? 6. Какие цели ставятся фирмой в рекламной деятельности? Кто является целевой аудиторией рекламных мероприятий? 7. В каком состоянии осведомленности находится основная часть целевой аудитории? Блок 3. Личные продажи. 8. Как фирмой используются личные продажи? Кто их курирует? 9. Какие виды торговых агентов-офисов участвуют в данном продвижении и какие задачи перед ними ставятся? 10. Оценивается ли фирмой эффективность работы торговых агентов и как? Блок 4. Стимулирование сбыта. 11. Имеется ли в фирме программа стимулирования сбыта?  12. Какие мероприятия по стимулированию сбыта использовались фирмой в анализируемом периоде? 13. Насколько эффективными оказались данные мероприятия? 14. Как покупатели оценивают привлекательность и выгодность для себя подобных мероприятий? Блок 5. Связи с общественностью. 15. Используется ли фирмой связи с общественностью? 16. Какие мероприятия использовались в этой сфере? Как подтвердить их эффективность?

     17. Какие при этом ставятся цели? Исходя из определенной целевой аудитории и поставленных целей, консалтинговая фирма выбирает один из вариантов коммуникационной стратегии, под которую разрабатывает бюджет и составляет график: - стратегия вынуждения – продвижение адресуется конечным потребителям товара в расчете на то, что их спрос окажется достаточным для того, чтобы вынудить офисы посредники произвести закупки продвигаемого товара; - стратегия проталкивания предполагает, что продвижение направленно на торгового посредника в расчете на то, что он сам будет продвигать консультационное предложение фирмы по каналам распределения к конечному потребителю (персональные продажи и стимулирование сбыта); - стратегия внедрения на рынок – расширение деятельности фирмы путем увеличения объема существующих консультационных предложений без каких – либо их изменений на основных сегментах рынка за счет снижения цен, увеличения затрат на рекламу, расширения сбыта за счет привлечения потребителей, ранее приобретающих консультационные услуги и продукты конкурентов; - стратегия «вытягивания» фирмы, основанная на использовании методов продвижения товара, адресованного конечному потребителю (реклама, стимулирование сбыта); - стратегия диверсификации – развитие фирмы путем расширения деятельности за рамки существующих консультационных предложений и рынков (реклама, стимулирование сбыта, персональные продажи, активизация потребительского поведения); - стратегия развития товара – определение главного принципиального направления деятельности консалтинговой фирмы путем предложения модифицированных или новых товаров на освоенных сегментах консалтингового рынка. Бюджетирование продвижение очень дисциплинирует менеджеров консалтинговой фирмы.

     При определении бюджета продвижения рекомендуется оценивать: уровень ресурсов; коррекцию потребностей фирмы исходя из бюджетных ограничений. При формировании бюджета продвижения используют метода (Ф. Котлер): 1) «процент от стоимостной оценки масштаба операций» (например, от объема продаж); 2) «конкурентный паритет» исходя из оценки бюджетов конкурентов; 3) «все, что можно позволить», финансирование по остаточному принципу; 4) «цели и задачи», предполагает постановку целей продвижения, обеспечение соответствия им затрат. Анализ расходов на программу продвижения может осуществляться по схеме: 1) динамика расходов на продвижение в фирме за 3 -5 лет; 2) структура расходов на продвижение; 3) расходы по уплате налогов за продвижение; 4) сопоставление фактических и нормативных затрат (бюджет) на продвижение; 5) экономическая эффективность продвижения; 6) динамика прироста (падения) основных показателей деятельности фирмы. Оценку экономической эффективности программы продвижения (или отдельного инструмента) традиционно проводят, сопоставляя затраты на продвижение и результаты продажи консультационных услуг и продуктов (объем реализации в натуральном и стоимостном выражении, показатели прибыли). Система маркетинговых коммуникаций, направленных на продвижение консультационных предложений фирмы, может оцениваться комплексно со следующих позиций: - экономическая эффективность (зависимость дохода и объема продаж от объема потраченных средств на продвижение); - маркетинговая согласованность использования комплекса инструментов продвижения (соответствие целям, маркетинговым стратегиям и образу фирмы, особенностям целевого сегмента, другим компонентам маркетинга); - коммуникационная эффективность (оценка фактического и потенциального воздействия инструментов продвижения на уровень осведомленности потребителей); - юридическая правомерность (соответствие содержания и форм продвижения юридическим нормам консалтингового рынка).

     Последним элементом в списке элементов маркетинг-микс – кадровая политика. Кадровая политика – это деятельность, регулирующая вопросы подбора и профессионального обучения персонала, связанного с представлением (производством) консультационных услуг и продуктов. Каждая политика содержит как стратегические, так и тактические маркетинговые решения и является связующим звеном между стратегическим и оперативным планированием. Детализация деятельности в разрезе маркетинговых политик позволяет консалтинговой фирме согласовывать стратегические и тактические решения в рамках отдельного маркетингового инструмента. Комплекс маркетинга консультационных услуг и продуктов должен включать два дополнительных фактора, влияющие на потребительский выбор: наглядное подтверждение качества консультационного обеспечения и сопровождения и способ предоставления консультационной услуги. Маркетинговые стратегии в сфере консалтинговых услуг и продуктов необходимы не только для внешнего, но и для внутреннего маркетинга, обеспечивающего высокую мотивацию персонала (менеджера-консультанта), а также интерактивного маркетинга, в котором особое значение имеет высокое качество консультационных услуг и техническое совершенство реализации консультационных проектов. 6) Маркетинговый контроль и аудит деятельности консалтинговой фирмы. Деятельность консалтинговой фирмы направлена на достижение желаемых конечных результатов. Достижение этих результатов может быть обеспечено благодаря реализации плана маркетинга, согласно которому следует выполнить определенный комплекс мероприятий, обусловленных целью деятельности организации. Необходимо постоянно учитывать фактическое состояние дел и в случае необходимости проводить корректировку запланированных мероприятий. Для этого необходимо осуществлять маркетинговый контроль.

     Маркетинговый контроль – это систематическое сопоставление фактических и запланированных результатов работы консалтинговой фирмы в целях обеспечения ее эффективной предпринимательской деятельности – консультационного бизнеса; в дополнение аудит – предполагает независимую оценку организации маркетинга и подготовку рекомендаций по подготовке корректирующих маркетинговых действий Процесс контроля маркетинга консалтинговой фирмы включает пять основных стадий: обоснование плановых показателей; измерение (сбор данных) фактических показателей результатов деятельности; сравнение плановых и фактических показателей результатов деятельности; анализ возможных отклонений фактических показателей от плановых; формирование мероприятий по адаптации показателей текущей и перспективной управленческой деятельности по планированию маркетинга на основе результатов отклонений показателей. Исходным для организации контроля является установление количественных и качественных параметров, с которыми следует проводить соответствующие сопоставление реальных результатов деятельности консалтинговой фирмы. Кроме того, необходимо в каждом конкретном случае устанавливать временные интервалы, в течение которых данные сопоставления будут проводиться. Указанные количественные, качественные и временные параметры лежат в основе так называемых стандартов системы контроля, относительно которых осуществляется контроль. После того как указанные параметры определены, следует: установить допустимую точность контрольных измерений; изменить достигнутые результаты; сопоставить фактические и запланированные результаты; принять необходимые корректировочные действия.

      Объектами маркетингового контроля, могут быть: объем продаж консультационных услуг и продуктов, величина прибыли и убытков, отдельные результаты производственно-коммерческой деятельности, реакция покупателей на новые предложения, реализация маркетинга. С учетом объектов маркетингового контроля обычно рассматриваются: - ежегодный плановый контроль, целью которого является установление отклонений фактических результатов производственно-коммерческой деятельности консалтинговой фирмы от запланированных (анализ объема продаж, анализ конкурентного положения, анализ соотношения между затратами и объемом продаж, финансовый анализ, анализ отношения покупателей к фирме и ее предложением); - контроль прибыли, необходимый для консалтинговых фирм, реализующих свои услуги на значительном числе рынков и использующих различные схемы распределения (проводится по отдельным товарам, рынкам, группам покупателей и каналам распределения); - контроль эффективности затрат на маркетинг, целью которого является анализ показателей, позволяющих оценить эффективность реализации элементов маркетинга и разработать рекомендации по обеспечении высокого уровня маркетинговой деятельности (анализ политики продаж, анализ политики продвижения товаров, анализ политики продвижения); - стратегический контроль предполагает проведение оценки эффективности всей маркетинговой деятельности за определенный промежуток времени по таким направлениям: факторы макросреды; факторы микросреды; комплекс маркетинга; исследование рынка (определение спроса и потребностей, прогнозирование развития консалтингового рынка, сегментирование рынка, позиционирование); управление маркетингом (область деятельности, стратегический план маркетинга, план маркетинга, модель и структура маркетинга, маркетинговый контроль); - контроль организации маркетинга.

     Эффективность маркетинговой деятельности зависит от качества применяемых решений и от выполнения этих решений. Данная процедура включает: 1) оценку модели и структуры управления маркетингом (выделение подразделений и работников, осуществляющих маркетинговые функции); 2) анализ взаимосвязей и информационных потоков между службой маркетинга и другими подразделениями консалтинговой фирмы; 3) анализ функции каждого звена маркетинга; 4) оценку типа структуры маркетинговой службы и ее эффективности. Методика оценки состояния маркетинга в консалтинговой фирме, основанная экспертном опросе управленческих работников организации и менеджеров консультантов с использованием показателе и системы баллов. Оценка осуществляется по 3 направлениям: - полнота выполнения функции маркетинга (максимальное количество балов по разделу – 8); - финансирование маркетинговой деятельности (направления затрат – по 1 баллу, максимальное количество – 5 баллов) и зависимость финансирования службы маркетинга (зависит от решаемых задач – 4 бала; меняется вместе с финансированием других подразделений – 3 балла; зависит от численности работников – 2 балла; неизменное финансирование – 1 балл); - влияние маркетинговой деятельности на результаты деятельности консалтинговой фирмы (экспертная оценка по шкале: незначительное влияние – 1, периодически влияет – 2, среднее влияние -3, значительное влияние – 4, приоритетное – 5) и профессионального уровня специалистов (средняя величина индивидуальных оценок работников: высшее экономическое образование и опыт работы от 3 лет – 5 баллов; высшее экономическое образование и опыт работы не менее 3 лет – 4 баллов; высшее непрофильное образование и опыт работы в маркетинге 1 - 3 года – 3 балла; высшее образование и отсутствие опыта работы – 2 балла; непрофильное образование и отсутствие опыта – 1 балл; оценка реализации подразделениями организации функции маркетинга – 7 баллов. Общее количество баллов – 34. На основе этих баллов можно оценить состояние маркетинга в организации и найти слабые стороны в маркетинговой деятельности. Для этого определяется отношение фактического числа баллов к максимально возможному по этому аспекту маркетинга. Шкала: 0 – 40% - неудовлетворительная рыночная ориентация фирмы, комплекс маркетинга неэффективен; 41 – 69% - средняя рыночная ориентация, разрабатываются отдельные элементы комплекса маркетинга, разрыв маркетинговых функции между подразделениями и менеджерами консультантами; 70 – 100% - эффективная рыночная ориентация, реализация полного комплекса маркетинга, взаимосвязь функций маркетинга, выбор оптимальной структуры маркетинговой службы и технологий взаимодействия с клиентами и рынком.

     7. Специфика отраслевого консультирования 1) Предпосылки возникновения отраслевого консультирования Отраслевая структура формируется под воздействием ряда факторов: темпы инноваций, стратегические цели развития экономики и ее отраслей; концентрация, специализация, кооперирование и комбинирование производства; рост благосостояния работников; общественно- исторические условия, в которых развивается промышленность; сырьевые ресурсы страны; международное и национальное разделение труда. В отраслевой структуре России нашли отражение уровень индустриального развития страны и ее экономическая самостоятельность, степень технической оснащенности промышленности и ведущая роль отраслей в народном хозяйстве. Изменения отраслевой структуры определяется долгосрочными прогнозами развития экономики России и стратегическими программными документами по социально-экономическому развитию страны. Динамику изменений в отраслевой структуре частично можно проследить по действовавшем в разное время классификаторам, статическими инструментариями: - в общесоюзном классификаторе (ОКОНХ, 1976) «Отрасли народного хозяйства» выделялось 24 самостоятельные отрасли; - «ОК 004-93. Общероссийский классификатор видов экономической деятельности, продукции и услуг» (1993) включал 17 видов экономической деятельности; - «ОК 029-2001. Общероссийский классификатор видов экономической деятельности» (2001), отражающий потребности российской экономики в детализации видов деятельности того периода, объединил                              99 классификационных видов экономической деятельности и их описания; - «ОКВЕД ОК-029-2007» введен для его использования совместно с Общероссийским классификатором продукции по видам экономической деятельности при проведении всероссийского экономического обследования хозяйствующих субъектов и разработке базовых таблиц «затраты - выпуск» - также 99 группировок. С целью оптимизации управления отраслями промышленности они были объединены в межотраслевые комплексы: топливо - энергетический; металлургический; машиностроительный; химико-лесной; агропромышленный; строительный; социальный (производство товаров народного потребления). Прибыль предприятий и организаций, входящих в межотраслевые комплексы, зависит от ряда факторов: от ценности товара для покупателя, которая определяется важностью удовлетворяемой потребности; уровня конкуренции между ними за потребителя и ресурсы (в т. ч. трудовые), используемые для производства и распределения продукта; менеджмента предприятий и организаций, находящихся на разной стадии жизненного цикла в отрасли. Несмотря на волну экономических кризисов, начиная с 2000 года увеличивается спрос на консультационные услуги, основными предпосылками которого стали: конкуренция, структурные преобразования в отраслевых организациях, диверсификация, интернационализация и глобализация бизнеса.

     Большинство консалтинговых фирм и самостоятельных консультантов, представляющих консультационные услуги и продукты, оказывают их в области своей специализации. Согласно Европейскому справочнику-указателю это 8 групп услуг: общее управление, администрирование, финансовый менеджмент, менеджмент персонала, маркетинг, производство, информационные технологии, специальные услуги. Но проблемы клиентских организаций гораздо шире и приобретают уже не функциональный, а отраслевой характер. Главными причинами этого является: диверсификация деятельности клиента и межотраслевая интеграция бизнеса; возрастающая сложность заказов клиентских организаций; ужесточение конкуренции среди консалтинговых фирм. Эти причины актуализируют необходимость объединения в рамках деятельности консалтинговой фирмы профессиональных усилий экономистов, юристов, функциональных менеджеров и менеджеров по развитию – «отраслевиков». Отраслевое консультирование – это процесс внешнего сопровождения хозяйствующих субъектов, решающих задачи повышения эффективности и производительности, достижения делового успеха и конкурентоспособности клиентской организации через определение привлекательности отрасли и оптимальный выбор вида экономической деятельности (отраслевой принадлежности). Направлениями отраслевого консультирования являются: оценка размера отрасли; оценка перспектив роста отрасли и стадии ее жизненного цикла; оценка структуры и масштабов конкуренции в отрасли; оценка структуры отраслевых издержек; оценка системы сбыта продукции в отрасли; оценка тенденций развития отрасли; выявление ключевых факторов успеха для конкретной клиентской организации; проектирование стратегии деятельности в отрасли и т.д. В целом структурные отраслевые изменения носят позитивный характер, основными инструментами которых стали приватизация и предпринимательство.

     В консультационной деятельности необходимо учитывать не только отраслевую специфику клиентской организации, но и районирование нахождения клиента и самой консалтинговой фирмы. Экономический район – это территориально, и экономически целостная часть народного хозяйства страны, характеризующаяся своеобразием природных, исторических и экономических условий, а также исторически сложившейся специализацией хозяйства на основе территориального разделение труда, наличием внутрирайонных устойчивых и интенсивных хозяйственных связей. Главное направление реструктуризации отраслевой структуры – отраслевая дифференциация и опережающее развитие отраслей по экономическим районам, оказывающих непосредственное влияние инновационное и техническое развитие всех сфер народного хозяйства, что должно быть учтено при формировании консультационного предложения и представления его конкретным клиентским организациям. Актуальными проблемами клиентских организаций с учетом отраслевой специфики и районирования являются: выбор вида экономической деятельности, территориальное размещение бизнеса, обеспечение доступа к ресурсам экономического района, управление конкурентоспособностью отраслевой организации и т.п. 2) Отраслевой анализ в консультировании. 80% проблем организации имеют внешнее происхождение и связанны с состоянием отрасли, в которой действует клиентская организация, поэтому обязательным требованием к деятельности консультанта должно быть владение информацией об отраслевом окружении клиента. В основе получения информации лежит методика отраслевого анализа. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков, а также «проблемных зон» отрасли. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения клиентской организации на рынке либо содержательно разрабатывать другое консультационное решение. Российская практика показывает, что главной причиной банкротства организаций оказывается незнание отрасли и тенденций ее развития.

     Практически любая организация может попасть в полосу спада в отрасли. В эти кризисные периоды наибольшую опасность для организации представляет разрушение ее потенциала (производственного, технологического, научно-технического, кадрового) как главного фактора жизнедеятельности организации, ее возможностей. При этом условия хозяйствования таковы, что не обеспечивается способность потенциала к воспроизводству. Ресурсы для этого организация может приобретать только исходя из результатов своей деятельности (точнее – амортизационных отчислений и прибыли), а также за счет заемных средств. Эти источники инвестиций в кризисной ситуации отрасли оказываются перекрыты. Поэтому важнейшим при выработке стратегии является вопрос: можно ли предсказать спад в отрасли, ее причины и протяженность? Если выясняется, что перспективы клиента малоутешительны, необходим поиск рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса. Если такого сегмента нет, следует выяснить, можно ли выйти из данной отрасли, каковы барьеры выхода или возможности проникновения клиента на другие рынки. Если другие организации покидают отрасль, то возможная стратегия – остаться одной из немногих на рынке, переживающей временный спад. Выбор оптимальной стратегии в условиях кризиса зависит от анализа пяти составляющих: перспектив рынка; взаимосвязи с другими направлениями бизнеса; интенсивности конкуренции; стратегической позиции организации; барьеров выхода из отрасли.

     При антикризисном управлении менеджменту клиентской организации может быть рекомендован переход к стратегии сокращения, когда возможно: 1) продолжить существование клиентской организации, и она может превратиться в дочернюю крупной организации или уйти на франчайзинг; тем самым снижая расходы на маркетинг и другие функциональные сферы, получая надежные контракты в обмен на утрату независимости; 2) осуществить распродажу части активов; 3) ликвидировать организацию. Менеджеры-консультанты, как правило, дают следующие рекомендации клиентским организациям, переживающим спад отрасли: оценить состояние отрасли и тенденции к его изменению; рассматривать это как потенциальную возможность для изменения корпоративной стратегии (сокращение выпуска неперспективной продукции, поиск новых рынков и т.д.); избегать изнурительных войн с конкурентами и не «собирать урожай» (сокращать инвестиции), не имея для этого определенного потенциала. Отраслевая специфика должна быть учтена как при определении проблем клиентской организации, так и при разработке консультационного решения. 

      9. Должностная инструкция консультанта по управленческому консультированию Настоящая должностная инструкция устанавливает основные функции, порядок становления и освобождения от должности, обязанности, права и ответственность индивидуального (внешнего, внутреннего) консультанта по управленческому консультированию (далее консультант), а также руководящие, нормативные и методические материалы, которыми обязан руководствоваться консультант. 1. Общее положение 1.1. Индивидуальный предприниматель (ИП) – Индивидуальный консультант по управлению относится к категории руководителей и лично организует предпринимательскую деятельность по управленческому консультированию коммерческой деятельности организации после получения Свидетельства о государственной регистрации в качестве Индивидуального предпринимателя. 1.2. Индивидуальным предпринимателем становится физическое лицо, зарегистрированное в качестве индивидуального предпринимателя в установленном законе порядке. 1.3. ИП самостоятельно занимается предпринимательской деятельностью на свой страх и риск в соответствии с гражданским законодательством с момента государственной регистрации в качестве Индивидуального предпринимателя. 1.4. В своей деятельности ИП руководствуется: Законодательными и нормативными документами, регламентирующими производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность ИП; методическими материалами по управленческому консультированию коммерческой деятельности, касающимися деятельности ИП; уставом ИП; правилами трудового распорядка; настоящей должностной инструкцией и должностной инструкцией индивидуального предпринимателя. 1.5. Консультант по управлению должен знать: основные цели, задачи и принципы индивидуально-психологического консультирования; основные теоретические подходы к индивидуально-психологическому консультированию; этапы и технологию проведения индивидуально-психологического консультирования; основные цели, принципы и теоретические модели коучинга; этапы и техники проведения коуч-сессии; подходы к пониманию структуры самоопределения и профессиональной идентичной личности; подходы к понимаю целей и задач управленческого консультирования; особенности деятельности консультанта по управлению организацией; подходы к понимаю природы конфликтов в организации; виды конфликтных ситуаций; структуру конфликта; стратегии поведения личности в конфликтной ситуации; причины возникновения конфликтных ситуаций в организации; особенности деятельности консультанта по управлению конфликтами; современные тренды в области организации корпоративного обучения в компании; цели, задачи, основные элементы структуры консультационного процесса; специфику каждого этапа при реализации целей обучения.

      1.6. Консультант должен уметь: планировать и организовывать индивидуально-психологическую консультацию; проводить первичную индивидуально-психологическую консультацию с сотрудниками организации; проводить индивидуальную коуч-сессию, используя адекватные техники и инструменты; выявлять проблемы самоопределения; проводить анализ профессиональной идентичности в рамках индивидуально-психологической консультации; выявлять проблемы, с которыми работают консультанты в сфере управления; проводить анализ организации управленческой консультации; проводить анализ структуры конфликта; определять причины конфликтных ситуаций; выявлять стадию развития конфликтной ситуации; выявлять психологические проблемы участников конфликта; выявлять специфику протекания конфликта в конкретной организации; определять потребности организации в консультировании по проблемам конфликтов; разрабатывать нормативные процедуры для предупреждения и разрешения конфликтных ситуаций в организации; планировать консультацию при организации и решении проблем корпоративного обучения; подбирать адекватные методы; правильно общаться с клиентом, добиваться поддержки с его стороны, четко излагать и обосновывать свои предложения и т.д.     1.7. Консультант должен владеть: техниками организации, планирования и проведения индивидуально-психологического консультирования; техниками и инструментами проведения коуч-сессии при работе с различными целями; приемами анализа самоопределения и профессиональной идентичности; методом гемограммы и техникой репертуарных решеток; приемами анализа организации в целях управленческого консультирования; приемами выстраивания отношений с клиентами; приемами анализа организации в целях управленческого консультирования; приемами выстраивания отношений с клиентами; технологиями выявления типичных ошибок при разрешении конфликтов; методами профилактики и предупреждения конфликтов; методами поддержания и развития сотрудничества в организации; приемами подачи конструктивной критики; техниками выявления и исследования интересов и целей участников конфликта; приемами медиации; техниками организации, планирования и проведения психологического консультирования в области корпоративного обучения; навыками диагностики проблем клиента, интервьюирования и тестирования; умение организовывать деловые игры, которые, как правило, выполняют две задачи – диагностики проблем и поиска выхода из возникшей проблемной ситуации.

     1.8. Консультант по управлению должен руководствоваться: основными актами, регулирующими деятельность консалтинговых фирм в части основной деятельности (ОКВЭД – 2007), представленной в группе 74.14. – «Консультирование по вопросам коммерческой деятельности управления» 74.84.7. – «Деятельности консультантов (кроме консультантов по инженерному проектированию), не включенная в другие группировки» является: Гражданский кодекс Российской федерации от 30.11.1994г. № 51 – ФЗ (ред.2013 г.); Федеральный закон от 30.12.2008 г. № 307 – ФЗ (ред. от 23.07.2013 г.) «Об аудиторской деятельности»; Закон РФ от 07.02.1992 г. № 2300-1 (ред. от. 02.07.2013 г.) «о защите прав потребителей»; кодекс российской федерации об административных правонарушениях от 30.12.2001 г. «195 – ФЗ (ред. от. 28.12.2013 г.) (с изм. и доп. от 03.01.2014 г.), ст. 13.13 «Нарушение правил защиты информации». На государственном уровне деятельности консалтинговый фирмы классифицируется по: видам консультирования – согласно Общероссийскому классификатору видов экономической деятельности (ОКВЭД), по Приказу Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22.11.2007 № 329-ст; организационно-правовой форме – согласно Общероссийскому классификатору организационно-правовых форм (ОКОПФ), введенному Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 16.10.2012 № 505-ст. Основная ОПФ, рекомендуемая для консалтингового бизнеса, - партнерство, которое не требует значительных инвестиций, его главные активы – человеческий капитал и технологии. Однако российские консалтинговые фирмы к ней обращаются редко; форме собственности – согласно Общероссийскому классификатору форм собственности (ОКФС) по Постановлению Госстандарта России от 30.03.1999. № 97 (ред. от 16.10.2012); должностям консультантов – согласно Общероссийскому классификатору профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПТДТР) по Постановлению Госстандарта РФ от 26.12.1994 г. № 367 (ред. от 19.06.2012); роду занятий в консалтинговом бизнесе – согласно Общероссийскому классификатору занятий (ОКЗ) по Постановлению Госстандарта РФ от 30.12.1993 № 298; правоприменению в консультационной деятельности действующего законодательства – согласно Классификатору правовых актов, с учетом корректировки рубрик Общеправового классификатора отраслей законодательства, утвержденного Указом Президента РФ от 15.03.2000 № 511 (ред. от 28.06.2005); Консультационные услуги отнесены гражданским кодексом РФ к услугам, отказываемым в рамках Договора возмездного оказания услуг, оказание консультационных услуг является предпринимательской деятельностью, а наиболее приемлемой для консалтинговых проектов формой является договор на оказание возмездных услуг, при котором материальный носитель результатов договора не фиксируется. В таком типе договора должны быть отражены не только обязательства консультанта, но и те условия, которые предоставит ему клиент для выполнения этих обязательств.

      1.9. Квалификационные требования к консультанту по управлению: Ключевые компетенции коуча: - Заключение контракта на коучинг. Профессиональный коуч выстраивает партнерские отношения с клиентом (человеком либо организацией) на основе прозрачного и понятного всем сторонам контракта, включающего, как минимум: границы услуги коучинга; положения о конфиденциальности; обязанности и ответственность сторон в процессе коучинга: цели клиента коучинга; условия и сроки оказания услуг; условия продления и досрочного завершения контракта на коучинг. - Проведение коуч - сессий. Профессиональный коуч проводит коуч-сессии в соответствий с этическими нормами и профессиональными стандартами, что включает: - установление и развитие доверительных отношений с клиентом: коуч относится к клиенту как изначально здоровому, взрослому, дееспособному и ответственному человеку; создает обстановку взаимного уважения, безопасности и поддержки; с уважением относится к личности клиента, его восприятию и стилю обучения, распознает, уточняет и соблюдает границы личного пространства клиента; определяет, есть соответствие между своими подходами и методами коучинга и потребностями клиента, и корректирует свои методы, чтобы обеспечить эффективность коучинга; спрашивает у клиента разрешения на проведение коучинга в новых и непривычных для него областях; поддерживает новые модели поведения и действия, включая те которые касаются принятия риска и боязни неудачи, помогая клиенту выбрать наиболее ограниченные для него; обеспечивает поддержку в процессе развития у клиента новых форм поведения, навыков и компетенций; помогает клиенту отыскать и получить доступ к другим ресурсам в целях обучения и развития (например к источникам информации, другим специалистам); в процессе и в завершении сессии запрашивает у клиента обратную связь, чтобы постоянно улучшать взаимодействие и сотрудничество; - заключение четкого соглашения и постановка целей на сессию и цикл сессий: коуч умеет разрабатывать эффективный план коучинга с клиентом и соблюдать его - выясняет, что требуется при каждом конкретном взаимодействий с клиентом во время коучинга, обобщает собранную информацию и определяет с клиентом план коучинга и цели развития, затрагивающие проблемы и главные области, требующие изучения и развития; Помогает клиенту четко сформулировать цели и измеряемые показатели достижения целей для цикла сессий и каждой сессии;

     Помогает клиенту разработать план, предполагающий получение достижимых, измеримых, конкретных результатов и содержащий сроки достижения результатов; Отслеживает прогресс клиента в направлении поставленных целей, помогая при необходимости уточнять, углублять и переформулировать цели в ходе сессии; Вносить в план изменения, если это требуется в процессе коучинга и при изменении ситуации. -сохранение коучинговой позиции: коуч действует из без оценочной позиции, осознанно воздерживается от направляющего влияние на клиента, полностью признавая право выбора и принятия решений за клиентом; демонстрирует открытую, гибкую и уверенную манеру поведения, осознанно и гибко взаимодействует с клиентом в процессе коучинга, создавая непринужденную атмосферу; эффективно использует юмор, создавая ощущение легкости и энергии; находится в контакте с собственной интуицией и доверяет внутреннему знанию клиента; открыт к неведению и принимает риски; демонстрирует уверенность в работе с сильными эмоциям, способен управлять собой, не позволяя эмоциям клиента доминировать и запутывать себя; видит много вариантов работы с клиентом и в каждый момент выбирает наиболее эффективный, уверенно меняет перспективы и экспериментирует с новыми возможностями в своих действиях. - использование эффективной коммуникации: концентрирует внимание на клиенте, на его целях и планах, а не на своих планах, составленных для клиента; коуч полностью концентрируется на том, что говорит и о чем умалчивает клиент, чтобы понять смысл сказанного в контексте желаний и целей клиента и оказать ему поддержку в процессе высказывания его мыслей и чувств; широко использует навыки активного слушания, опираясь на наблюдение за словами, интонациями и невербальными проявлениями клиента, задает вопросы, отражающие активное слушание и понимание взгляда клиента; обобщает, резюмирует, перефразирует, повторяет и отзеркалившая сказанное клиентом, чтобы убедиться в четкости и правильности понимания, и задает вопросы, продвигающие клиента по направлению к его целям, а не требующие от клиента доказательств и оправдания; дает клиенту возможность высказаться, выразить свои мысли и чувства, разъяснить ситуацию, не вынося суждений и не принимая какую-либо сторону, чтобы выявить в свете целей клиента суть того, что он говорит; задает открытые вопросы, порождающие большую ясность, новые возможности или знания, приводящие к совершению открытий, озарению, пробуждающие целеустремленность и активность, например такие, которые бросают вызов предположениям клиента; пользуется метафорами аналогиями, чтобы более четко и ярко выражать мысли и наблюдения.

     - использование прямого общения: коуч изъясняется ясно, четко и прямо, используя подходящий и уважительный по отношению к клиенту язык; предоставляет клиенту качественную основанную на фактах и наблюдениях обратную связь; использует конструктивную конфронтацию и провокативные техники для усиления внимания клиента к значимым для достижения цели темам; ясно излагает цели использования техник, методов или упражнений; проводит рефрейминг, чтобы помочь клиенту, взглянув с иной перспективы, понять, разобраться в том, чего он хочет, или в том в чем он не уверен. - создание условий для расширения осознания: коуч способен интегрировать и точно оценивать многочисленные источники информации и интерпретировать ее таким образом, чтобы помочь клиенту осознать происходящее и тем самым достичь оговоренных результатов; расспрашивает с целью достичь более глубокого понимания ясности и осознания клиентом его ситуации и выходит за рамки сказанного, не позволяет себе «попасться на крючок» описания, данного клиентом; помогает клиенту увидеть разные, взаимосвязанные факторы, влияющие на него и на его поведения (например, мысли, эмоции, тело, фон, окружение), определить и лежащие в основе ситуации темы и потребности, типичные и постоянные способы восприятия себя самого и окружающего мира, различия между фактами и их интерпретацией, несоответствие между мыслями, чувствами и действиями; помогает клиенту прояснить, уточнять и корректировать его ценности, убеждения и представления о себе, других людях и о мире с целью оптимизации движения клиента к поставленным целям; раскрывает перед клиентом более широкие перспективы и вдохновляет на смену точки зрения и нахождение новых возможностей для действий; просит клиента проводить различие между заурядными и значимыми вопросами, ситуативным и повторяющимся поведением, когда обнаруживает несоответствие между декларируемыми действиями, помогает клиенту открывать новые для себя мысли, убеждения, ощущения, эмоции, настроения и т.д. усиливающие его способность предпринимать активные действия и достигать того, что для него важно; делится своими открытиями, инсайдами с клиентом так, чтобы они были полезны и имели смысл для клиента, помогает клиенту определить наиболее сильные стороны и основные области обучения и роста, а также то, на что наиболее важно обратить внимание во время коучинга.

     - проектирование действий и создание возможности для непрерывного обучения: создает совместно с клиентом возможности для непрерывного обучения во время коучинга и в жизни (на работе), и для того чтобы предпринимать новые действия, которые наиболее эффективно приведут к оговоренным результатам коучинга; организует мозговые штурмы и помогает клиенту определить те действия которые позволяет продемонстрировать и отработать и углубить новые знания, вовлекает клиента в исследование альтернативных идей и решений, оценку вариантов и принятие соответствующих решений; помогает клиенту сконцентрироваться и систематически изучать наиболее существенные для достижения оговоренных целей коучинга конкретные темы и возможности; поддерживает активные эксперименты и самопознание, где клиент сразу же пробует то, что было предметом обсуждения и изучения во время сессии, в своей работе и жизни; бросает вызов предложениям и точкам зрениям клиента, провоцируя появление новых идей и находя новые возможности для действий; помогает клиенту «сделать это прямо сейчас» - осуществить некоторые действия или смоделировать ситуации, продвигающие клиента к его цели, во время сессии коучинга, обеспечивая клиенту текущую поддержку; отмечает способности клиента и его успехи, способствуя его дальнейшему росту и развитию. - управление продвижением и ответственностью: коуч удерживает внимания на том, что важно клиенту, и оставляет ответственность клиенту совершать действия; помогает клиенту держать фокус внимания между сессиями, концентрируя внимание на плане и намеченных результатах коучинга, оговоренном плане действий и темах для следующей сессии (сессий); способствует тому, чтобы клиент в ходе сессии и по ее завершению четко сформулировал, для себя действия, которые продвинут его к поставленным целям за пределами сессии; отслеживает продвижение клиента, спрашивая его о тех действиях, за которые клиент взял на себя обязательство на предыдущих сессиях; узнает, что клиенту удалось сделать, что не удалось, чему он научился, что осознал со времени проведения предыдущей сессии или сессий, позитивно бросает клиенту вызов, когда клиент не предпринял оговоренных действий; эффективно подготавливает, организует и просматривает совместно с клиентом информацию, полученную в ходе сессий; фокусируется на плане коучинга, но остается с открытым для корректировки действий на основании самого процесса коучинга и изменений в ходе сессий; способен переключаться между масштабной картиной того, к чему движется клиент, контекстом обсуждаемой темы, целями клиента, текущей и желаемой для клиента ситуацией; активизирует самодисциплину клиента, побуждает клиента нести ответственность за то, что он собирается предпринять, за результаты запланированных действий и конкретный план с определенным временным форматом; развивает способность клиента принимать решения, работать с ключевыми вопросами и развиваться (получать обратную связь, устанавливать приоритеты и темп обучения, рефлексировать и учиться на опыте).

     - Развитие и саморазвитие. Профессиональный коуч осознает важность личного и профессионального развития и имеет длительный успешный опыт разработки и реализации собственного плана развития: коуч имеет регулярный опыт коучинга в роли клиента; постоянно работает над развитием своих профессиональных компетенции и личностного потенциала, для него характерно улучшение самосознание, самоконтроль, понимание собственных ценностей и границ, понимание собственных эмоций и своего воздействия в процессе коммуникации с клиентом; постоянно развивает способность быть открытым с другими, конструктивно выражать мысли и эмоции, способствуя развитию людей; коуч регулярно повышает уровень компетенций в вопросах развития людей, изучает и расширяет понимания развития людей, организаций, бизнеса и социальных систем, переходных периодов в жизни и карьере различных подходов, которые могут быть применены в коучинге; коуч осознает значимость профессиональной супервизор для поддержания своего профессионального уровня и способен формулировать собственный запрос на супервизию. Требования к личности коуча. Особенности работы коуча и профессиональные требования задают особенности личности, которые необходимы коучу для достижения успеха: - толерантность к неопределенности. Коуч, как, впрочем, и консультант, должен развивать к себе толерантность к неопределенности, так как он никогда не знает точно, как пойдет процесс коучинга и каков будет результат. Отсутствие этого качества приводит к быстрому нервно-психическому истощению и эмоциональному выгоранию коуча; - стрессоустойчивость обеспечивает коучу возможность совладать с самыми сложными ситуациями, возникающими в коучинге; - само дифференциация – знания себя, своих особенностей и умение отделить различные сферы своей личности и эмоциональные реакции от непосредственных реакций на клиента; - системное мышление – знание себя, своих особенностей и умение отделить различные сферы своей личности и эмоциональные реакции от непосредственных реакций на клиента; - позитивное мышление означает видения позитива в любой ситуации, а также ориентацию на будущий позитивный результат; - ориентация на достижение. У коуча должна преобладать мотивация достижения, а не мотивация избегания неудач, иначе ему сложно будет вести клиента к достижению цели; - умение строить партнерские отношения, а не доминировать. Коучинг – это сотрудничество с клиентом, поэтому позиция коуча «сверху» недопустима. При наличии высокой степени авторитарности и доминатности коуч не сможет установить необходимый контакт с клиентом; - стремление к саморазвитию, в том числе постоянному повышению квалификации. Для коуча, как и для консультанта, залог успеха – зрелая личность и тщательная проработка собственных личностных проблем.

     1.10. Консультант по управлению подчиняется: 2.Фунции На консультанта возлагаются следующие функции: 2.1. 3. Должностные обязанности Для выполнения возложенных на консультанта функции он обязан: 3.1. Руководить 3.2. При проведении экспертного консультирования консультант обязан: организовать устные консультации, в режиме «вопрос-ответ»; устные консультации в форме дискуссии, обсуждения проблем, причин их возникновения, возможных мер по устранению; письменные ответы на поставленные вопросы; письменные аналитические обзоры литературы, нормативных документов, практики; экспресс-анализ ситуаций, определение направлений вмешательства (наблюдение, собеседование, письменные опросы и анкетирование, изучение документов, дискуссия по проблематике и др.); углубленный анализ ситуации, выявление истинных, глубинных причин трудностей предприятия (выбор критериев оценки и разработка оценочных шкал и эталонов, специальные программы исследований, формирование респодентских и экспертных групп, использование специального диагностического инструментария, модельное проектирование); структурирование задач, поиск решений, анализ альтернатив, (разработка рекомендаций, экспертные оценки и заключения). 3.3. При проведении процессного консультирования главная задача консультанта – повлиять на желание клиента овладеть новыми способами выполнения привычной работы. Консультирование по процессу, является методом изменения и развития организации. Целью применения данного метода является повышение производительности и/или улучшение психологического климата в организации, достигаемые при участии независимого внешнего консультанта. Отправной точкой для работы является предположение, что при анализе решений проблем руководство организации нуждается в поддержке. В качестве центральной задачи ставится не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем самой организацией клиента.

     Консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны, помочь в решении существующих проблем с другой – показать организации пути самостоятельного решения проблем в будущем. В ходе процессного консультирования используются методы, специально разработанные консультантом для обеспечения взаимодействия с клиентом: организационная диагностика и организационные интервенции. Организационная диагностика – это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию, по состоянию организации клиента. Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Результатам диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно с перечнем выявленных проблем. Организационные интервенции – это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их. Лица, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с результатами диагностики, а затем приглашаются на специальную встречу – сессию стратегического планирования. При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его, высказывать свои идеи, соображения, предложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. Это происходит в рамках мероприятий и процедур, предложенных консультантом (консультант на все время работы остается независимым внешним экспертом, сохраняя дистанцию между собой и организацией клиента).

       При этом роль консультантов заключается в организации и управлении процессами сбора информации и ее анализа, а также разработки, обсуждения, и принятия решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведения их в систему рекомендаций. Важнейшим условием при консультировании по процессу считается готовность участвующих в ней людей открыто и честно обмениваться между собой мнениями. При этом не следует опасаться межличностных конфликтов, а надо стараться быть терпимым к мнению думающих иначе. Консультант и клиент должны условится о соблюдений доверительных отношений. Важно, чтобы конфиденциальная информация ни в коей мере не выходила за рамки организации клиента. Лишь добросовестное участие всех включенных в работу лиц, осуществление полемики без оглядки, на чей либо авторитет и должность могут привести процесс изменений к успеху. Все участники должны осознать, что исход процесса перемен, в котором они участвуют, заранее неизвестен. Консультант и организация клиента берут на себя общую ответственность за реализацию проекта и его результаты. Определение компетентности в этой ситуации считается основополагающим условием процесса консультирования. Консультант должен сконцентрироваться на интересах организации, уметь отвлечься от личных оценок и стандартов, в целом понять систему клиента и не прибегать к преждевременным выводам. В первую очередь консультант должен провести сбор информации, чтобы составить представление об организации, существующих проблемах и имеющихся в ее распоряжении ресурсах для их решения. Как не бывает абсолютно одинаковых организации, так нет и консультанта способного без предварительного сбора информации выложить на стол готовый рецепт решения проблемы. Поскольку точка зрения независимого эксперта в большинстве случаев отличается от самооценки руководства организации, существует необходимость обмена мнениями между консультантом и руководством (метод обратной связи). Это позволяет выработать общую точку зрения на видение проблемы, и, следовательно, составить план необходимых мероприятий. Особенно важно, чтобы консультант и руководство были едины в понимании сущности и причин проблемы, что облегчит им остановку совместных целей. Не имея общих согласованных между клиентом и консультантом целей, проект изменения организацией обречен на неудачу.

     Основными чертами процессного консультирования являются: организация процесса, поиска решений и анализа альтернатив специалистами компании без суждений, оценок и комментариев консультанта по сути рассматриваемой проблемы; организация и проведение деловых и инновационных игр по проблематике, иных форм групповой и индивидуальной работы; участие в процессе принятия решений (участие в рабочих совещаниях, дискуссиях); надзор за внедрением рекомендации (проведение контрольных замеров, выявление отклонений от нормативов, планов, графиков); участие во внедрении (корректировка и разработка новых рекомендаций по инициативе консультантов); прямое вмешательство в управление (принятие управленческих решений направленных на внедрение рекомендации). Необходимо заранее уточнить каких результатов ожидает клиент и что может предложить консультант. Т.к. консультант не имеет универсального рецепта пригодного для решения любой проблемы, основа любого процесса управленческого консультирования является глубокий анализ ее ресурсов и содержания самой проблемы консультирование по процессу от экспертного консультирования тем, что организация клиента при помощи эксперта получает возможность приобретать и, используя их, самостоятельно решает существующие проблемы. Экспертный консультант дает решение, а процессный консультант находит вместе с людьми их собственное решение.     Другой важный момент принятие обеими сторонами ответственности за осуществление процесса и его результаты. Необходим осознать тот факт, что консультант на период всего процесса консультирования остается независимым (внешним) экспертам. Он следит за организацией и происходящими в ней изменениями с позиций постороннего наблюдателя. Резкое сближение консультанта приводить к излишней ассимиляций, в результате которой консультант будет не в состояний сохранить объективность суждений, необходимых организации клиента для осуществления изменений. Процессное консультирование - это не сиюминутное получение результата, это кропотливый процесс работы консультанта и компании клиента шаг за шагом.

      3.4. При обучающем консультировании консультант обязан: Собирать идеи, анализировать решения, подготавливать почву для их возникновения, представлять клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинарских занятий, тренингов, деловых игр, учебно-практических пособий, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Роль клиента заключается в формировании запроса на обучение, осознанный выбор цели, программы и формы обучения, учебных групп. Обучающие консультирование обладает следующими чертами: - наличие стандартной программы, клиент выбирает семинары, деловые игры и прочее из предлагаемого консультантом перечня; - наличие специально адаптированной программы, когда проблематика определяется предприятием, консультант разрабатывает программу и выбирает форму учебных мероприятий; - специальное формирование группы (консультант проводит специальные мероприятия по формированию учебной группы – разрабатывает требования к участникам учебной группы и проводит отбор, используя специальные методы, такие как анкетирование, собеседование, деловые игры, анализ личных дел и др.); - подготовка участников к групповой работе (для повышения эффективности и результативности учебных мероприятий, особенно направленных на решение практических задач бизнеса и связанных с обслуживанием и поиском решений, консультант проводит тренинги по развитию коммуникативных навыков, навыков принятия коллективных решений; - обучение методикам и инструментарию решения задач (задача консультанта – передать умение и навыки использования собственного инструментария и технологий специалистами компании таким образом, чтобы в его отсутствие они могли самостоятельно решать задачи такого же уровня сложности); - полное погружение участников в проблематику (проводится для того, чтобы в максимально сжатые сроки учебная группа освоила минимально необходимый объем информации или выработала необходимые решения, как правило, заканчивается эскизным проектированием каких-либо изменений и инновации).

     Обучающие консультирование необходимо для повышения квалификации персонала предприятия до требуемого уровня. Концепция обучающего консультирования: успех предприятия – это обученный персонал. Обученный персонал должен быть в состоянии справится с существующими и возникающими проблемами. Консультант не устраняет имеющие проблемы предприятия собственными силами, а обучает соответствующий персонал тому, как это делать в регулярной трудовой деятельности. Консультант стремится «подтянуть» персонал до такого уровня профессионализма на котором проблемы (по поводу которых обратились к консультанту) становятся легко решаемыми задачами для кадров предприятия. Это является главной особенностью обучающего консультирования. В обучающем консультировании необходимо научить человека самостоятельно порождать необходимые решения «само - подсказки»), причем неслучайным образом («не подсказать, а научить!»). Обучающее консультирование может входить составной частью в любой вид консультирования. Если консультационный процесс испытывает «пробуксовки» именно из-за недостаточной квалификации менеджеров, включенных в этот процесс. В качестве предмета обучения может быть любая из деятельностно-значимых дисциплин: маркетинг, командообразования, финансы, менеджмент и прочее. Можно констатировать взаимопроникновение между обучающим и другими видами консультирования. Другая особенность обучающего консультирования лежит в педагогической плоскости.

     Дело в том, что консультант функции педагога должен организовать процесс изменения человека. Консультант должен не только знать, как устроено сознание взрослого человека и каковы законы его изменения, но и иметь соответствующие педагогические способности по организации перевода сознания с одного уровня на другой. Консультант в обучающем консультировании должен обладать, комплексом специфических педагогических способностей владеть методами обучения взрослых и т.п., в то время как в других видах консультирования от консультанта требуется (со стороны педагогики) только доступно доносить информацию и разъяснять свою мысль. Следующей особенностью обучающего консультирования считается зависимость продолжительности обучения (и, следовательно, консультационного процесса) от объективных психологических законов изменения содержания и формы сознания. Даже если консультант-педагог будет использовать, самые прогрессивные и эффективные технологии обучения все равно темпы обучения будут зависеть от «пластических» особенностей психологических механизмов обучаемых. Любое обучение кроме простой трансформации знаний, имеет 3 фазы: «размораживание» существующих стереотипов поведения (или «проблематизация» актуальных способностей); его изменение; закрепление и «замораживание» новых форм (или депроблематизация). Так, к примеру, консультант по маркетингу может ускорить процесс анализа состояния маркетингового сектора на предприятий, критики проектных предложений за счет большей оперативности собственных действий. В других видах консультирования «зависимость» от уровня сознания представителей фирмы-клиента. Но эта зависимость ограничивается процессами понимания ими того, что предлагает им консультант, т.е. длительностью обслуживания этого понимания («передача информации -контроль понимания - коррекция понимания»). Он работает только с содержанием сознания представителей фирмы-клиента, но не сего формой (целостной структурой).

      В обучающем консультировании мы должны выделить три основных субъекта данного процесса: консультант-преподаватель, ведущий курса, который часто является и разработчиком программы обучения; клиент, участник программы обучения, направленный на курсы вышестоящим руководителем; заказчик, оплачивающий программу обучения и заинтересованный в быстром включении полученных слушателем знаний, умений и навыков в практику специалиста. У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения; преподаватель-консультант, как правило, оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий; участник обучения (клиент) – как правило ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникающий или пропавший у него интерес к данной теме. Наличие или отсутствие сформированного конкретного представления о технологий работы. Для оценки используется опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты; заказчик (условно-вышестоящий руководитель) – оценивает качество обучения по набору и качеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности.

      Для изменения человека необходимы следующие условия: попытка человека осуществить заданное практическое действие; встреча с затруднением; выход в анализ (рефлексия); сам анализ попытки (рефлексия) с ее специализацией на способности человека как причине затруднений и с направленностью на снятие этой причины затруднения; переход к специфическому действию по результатам рефлексии – проектированию пути приобретению недостающих способностей; осуществление этого преобразовательного действия; возврат в практическое действие и успешное его завершение. Данный процесс саморазвития, обучаемого и является объектом управления со стороны консультанта – преподавателя. Управляемое саморазвитие – всеобщая основа любого педагогического метода. Функции консультанта-преподавателя дифференцируются параллельно этому циклу саморазвития, с общей направленностью на управление мотивационной и операциональном составляющими прохождения цикла обучаемым. Тем самым консультант-преподаватель «выращивает» новые способности через создание условий для приемлемого как со стороны обучаемого (образуемого), так и со стороны «заказчиков» саморазвитие обучаемого. Консультант-преподаватель должен управлять деятельностью ученика по своему саморазвитию. Адекватный метод, потенциально охватывающий основные принципы обучающего консультирования включает в себя следующую процессуальную линию процесса обучения: создание (подхватывание) мотивации обучаемого для выполнения учебного действия; помощь в опознании затруднения ученика в решений поставленной учебно-практической задачи; перевод обучаемого в рефлексию (анализ) своего затруднения; управление действиями ученика по восстановлению ситуации, в которой возникло затруднение; оказание помощи в выявлении причины затруднения обучаемого в контексте недостающей у него способности (для решения учебной задачи без затруднений); управление процессом проектирования, обучаемым действий по приобретению недостающей способности; оказание помощи в повышении адекватности самоопределения обучаемого к приобретению нужной способности; управление (контроль и коррекция) процессом реализации обучаемым проекта по приобретению недостающей способности; диагностическая фиксация обретения обучаемым необходимой способности; организация перевода обучаемого к решению прежней (или даже более сложной) учебно-практической задачи; контроль и коррекция процесса решения обучаемым учебно-практической задачи; фиксации достижения обучаемого из пространства учебной деятельности; пространство самоопределения (и до-самоопределения) обучаемого к решению учебных задач; пространство решения обучаемым учебно-практических задач; пространство рефлексии затруднений обучаемого в решении учебно-практических задач; пространство проектирования (совместно с преподавателем) процесса приобретения обучаемым требуемых способностей; пространство приобретения необходимых способностей (управляемого педагогом саморазвитие ученика, связанное с приобретением нужных способностей); пространство рефлексии обучаемым своего процесса саморазвития (в том числе самодиагностика относительно приобретения требуемых знаний, умений, навыков, способностей и т.п.).

      Поскольку преподаватель должен проектировать учебный процесс, к его общепринятым функциям следует добавить: определение цели обучения; построение обобщенного проекта обучения в соответствии с целью; прогноз достижимости цели обучения обучающим; построение конкретного проекта перевода, обучаемого из актуального состояния способностей в необходимое определение учебных задач; конкретизация проекта обучения с учетом группового характера обучения. Требования к компактности и эффективности обучающего консультирования предопределяют в введении в систему обучения кроме существующих традиционных форм обучения (семинары, лекции, практические занятия, обмен опытом и т.п.) и инновационные формы учебной деятельности, такие как: деловые игры организационно – деятельные и организационно-мыслительные игры и т.п. В свою очередь введение новых сложных форм влечет за собой повышения уровня требований к способностям консультанта-преподавателя, использующего эти формы. Общий подход к обучающему консультированию следующий: технологический обеспеченное управление процессам саморазвития обучаемого в сторону приобретения личностно - и производственно-значимых способностей. Важность задачи обучающего консультирования по повышению профессионализма сотрудников фирмы-клиента и их мотивации к труду трудно переоценить. Обучающее консультирование предстает как один из важнейших инструментов повышения квалификации кадров предприятия с последующим улучшением экономической эффективности деятельности предприятия в целом.

     Возможны два основных типа обучающего консультирования: консультационный процесс, состоящий только из обучения представителей предприятия-клиента; консультационный процесс, в которое обучение входит как составная часть. Приглашая консультанта, руководитель может и не знать, что и в каком направлении необходимо сделать, чтобы устранить имеющиеся проблемы. При первичном общений за счет находящихся (диагностирующих) вопросов консультанта руководитель может прийти к мысли о том, что, что одна из причин (или главная причина) «разлаженной» деятельности – недостаточная квалификация кадров. За этим следует формулирование заказа консультанту. Данный тип обучающего консультирования включает в себя следующие шаги: - принятие заказа на консультирование: знакомство с общей заказной ситуацией; уточнение проблемы, связанной с недостаточным уровнем профессиональной подготовки кадров; согласование целей обучающего консультирования. - планирование учебного процесса: планирование промежуточных целей обучения, постановка учебных задач, анализ характеристик состава участников, подбор форм обучения (методик, технологий и т.п.) под задачи с учетом особенности обучаемых. - проведение обучения: создание мотивации к обучению у участников, реализация основной части учебной программы, подведение итогов обучения совместно с обучаемыми. - анализ результатов обучения: сопоставительный анализ целей и результатов обучения, выработка рекомендаций участникам по дальнейшему повышению квалификации, передача рекомендаций клиенту.