Статья 32. Управленческий анализ и Акционерное общество «Анахарсис».

Подробности

Создано: 22.02.2024 06:34

Обновлено: 22.02.2024 06:34

Дата публикации

Автор: Super User

Просмотров: 85

      Автором, в развитии нормативной базы управления и управленческого консультирования, разработаны варианты обучения элиты и консультантов по управлению проектированию новых проектов стандартов Систем управленческого консультирования (СУК) и выданы задания по следующим направлениям: Основные положения и словарь; Управленческое консультирование управлением непрерывностью деятельностью; Руководство по обеспечению соответствия требованиям; Требования; Руководящие указания по планированию качества управленческого консультированию; Система экологического управления. Требования и руководство по применению; Руководящие указания по достижению экономического эффекта в системе управленческого консультирования; Руководящие указания по обучению; Руководство по выбору консультантов в системе управленческого консультирования по СМК и использованию их услуг. В работе по всем научным направлениям управления приведены подробнейшие познавательные материалы и управленческие задания для развития творческих способностей консультантов по управлению при разработке проектов идеальных моделей организации, фирм, Общества на базе приведенной в удобоусвояемой форме АО «Анахарсис» и индивидуального предпринимателя. Результаты исследования дополняют и конкретизируют представления о сущности управленческого консультирования в Особых зонах вооруженных конфликтов. В целях повышения эффективности управления организацией, сокращения времени на выбор форм и способа представления информации для более качественного и своевременного исполнения поставленных задач необходимо разработать и внедрить Корпоративный сборник образцов управленческих документов (КСОУД). Эффективность системы управление организацией обеспечивается, в частности, в том случае, если все исполнители для информационного обмена пользуются утвержденным набором форм документов, имеют доступ к образцам и инструкциям по их заполнению, знают зачем и как действует этот механизм. Разработка и внедрение КСОУД включает следующие работы: Определить состав документов, включенных в сборник. Создать образцы документов. Составить таблицы с описанием вариантов оформления реквизитов. Составление инструкции по применению сборника по каждому виду документов. Добиться серьезных успехов в бизнесе удается только с профессиональной командой, которую придется создать заново. Эта команда должна иметь общее видение будущего бизнеса и путей реализации задуманного.

      В главах работы по КСОУД представлены основополагающие Образцы, приведенные ранее в работе «Современные методы организации управленческого консультирования», которые поясняли суть тех или иных теоретических выводов или гипотез. В Сборнике они отражают лишь одно из направлении управленческого консультирования, позволяющих стандартизировать процессы управления предприятием, обеспечить безболезненный переход к самообучающей организации и быстрый вход нового персонала в работу и т. д. В главах работы по КСОУД изложены следующие основные вопросы КУД: - Организация работы с документами и применением информационных технологий; Особенности работы с персоналом и кадровая политика организации; Перечень кадровых документаций АО, ООО, ИП подлежащих длительному хранению (ПТУАД); Корпоративная организационно-распорядительная документация; Образцы приказов АО «Анахарсис»; Общая инструкция по охране труда для ПТЦ; Письменные аналитические обзоры методов творческого мышления персонала по решению управленческих задач, примеры из личной практики; Бизнес – план создания и развития АО «Анахарсис»; - Программа обучающего консультирования для самостоятельной подготовки индивидуальных консультантов (начинающих и внутренних), руководящих работников организации (предприятий, компаний, фирм, индивидуальных предпринимателей) и их проверке (оценке) знаний на соответствие квалификационным требованиям по управленческому консультированию; - Примерная стандартная программа обучения должностных лиц и специалистов по управленческому консультированию в УМЦ; План реализации требовании Руководства по качеству персоналом ПТЦ АО «Анахарсис»; Методологическая инструкция «Подготовка, обучение и повышение квалификации персонала ПТЦ АО «Анахарсис»; - Консультирование по вопросам: планирования деятельности предприятия, центра; оценки системы управления; документирования и организации работы по административному управлению; документирования и организации работы с кадрами; пожарной безопасности; по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий; - Справочник базовых цен на разработку корпоративных управленческих документов для субъектов малого и среднего бизнеса; Примерная стандартная программа обучения должностных лиц и специалистов по управленческому консультированию в УМЦ; Методологические указания о порядке разработки, оформления и внедрения технологических процессов. На мой взгляд проблемы находятся не на уровне экономики, а на уровне управления и управленческого консультирования.

    Поэтому, наверное, управление «по-понятиям» продолжает господствовать в головах большинства руководителей малого и среднего бизнеса, текущие и ежедневные интересы превалирует над оперативными и стратегическими целями. Любой руководитель обязан соблюдать этот баланс интересов, который должен в идеальном варианте должен напоминать модель сообщающих сосудов. Да, именно руководитель отвечает за эту управленческую функцию и только он принимает решения, которые определять дальнейшую судьбу всего проекта в целом, в этом заключается единоначалие, его руководящая и направляющая сила. Именно в этом его предназначение, как единого центра управления всей системой в целом, а не в наказании безвинных и поощрении виновных через административные и иные меры воздействия на подчиненных по работе. Я не ставлю вопрос о том, что баланс должен быть идеально ровным, то есть все сосуды наполнены на одном уровне, напротив возможны многочисленные несоответствия в о внешней и внутренней среде, которые потребуют сосредоточения, определенных усилии на главном направлении, но это должен быть управляемый, прогнозируемый и даже частично спланированный план предупредительных мероприятий еще задолго до возникновения чрезвычайной ситуации. Ведь именно руководитель несет полную ответственность за готовность всей системы управления. Для этого необходимо на сообщающихся сосудах устанавливать, на определенное время, безаварийные пробки приостановки деятельности в определенном направлении действии, что в автоматическом режиме позволит сосредоточит силы и средства системы управления на критических направлениях системы, сохраняя при этом функционирование ее элементов. Роль руководителя здесь критически важна, от него требуют немедленных и активных решений и организации деятельности всей системы. Но у руководителя нет готовых решений со 100% процентной гарантией успеха, ему всегда приходится принимать решения в условиях неопределенности внешней и внутренней среды, недостатка информации для принятия управленческих решений. Иногда недостаток может достигать от 20 до 80%. Однако образ будущего организации не может находится внутри головы руководителя, управляющего всей системой «по-понятиям», он должен видит глубже и шире, и здесь без идеальной модели всего образа изложенного в концепции управления «по-документам» не обойтись. И это поняли, по-моему, большинство деятельных и инициативных руководителей, которые живут не только сегодняшним днем, но и видят и прогнозируют свое будущее. Речь идет не погружение всей организации в бумаготворчество от которой на бумаге будет все, а на деле пустота. Это противоречит и чуждо понятию управлению и цели управлению «по-понятиям» и дезорганизует управленческие кадры, которые вынуждены сосредотачивать усилия на ложных целях управления не объединенные в систему, вне ее. Однако мы должны сосредоточить свое внимание на документах позволяющих нам именно управлять нашей организацией, определяющих порядок вещей внутри и вне организации. Нам необходимо избавится от иллюзии, что кто-то придет и наведет за деньги в нашей организации прибыльный бизнес, ценные плоды может принести только целенаправленные действия всего коллектива. А такой коллектив не допустить лишнего расхода энергии пасионарного персонала. Корпоративных документов должно быть ровно столько, сколько необходимо для организации управления, они должны быт актуализированы, динамичны и решать проблемы управления, а не противоречить им, соответствовать требованиям времени и организации. Тут важно исходить из того, что каждый КСОУД должен отвечать нуждам и запросам именно конкретной, Вашей организации и служат целям эффективности и гибкости управления всей фирмы, способствовать управленческой команде осваивать общие понятия и методы управления, значительно сократить сроки ввода в должности новых лиц, вводить изменения и дополнения в КСОУД актуализировать и ежегодно по состоянию на 1 января следующего года корректировать весь КСОУД с учетом прошедших изменении в о внешней и внутренней среды с минимальными творческими усилиями всей управленческой команды организации.

     Планирование можно рассматривать как проектирование процесса создания из беспорядка порядка и повышения его степени, который уменьшает неопределённость. Достоверно известно, что при планировании своей деятельности фирмы имеют значительно более высокие экономические результаты, чем без систематического планирования. Сама жизнь убедительно доказала, что общественный прогресс достигается не на пути противопоставления плана и рынка, а разумного и уместного их сочетания. План является руководством к действию и исполнению. Мировой опыт подтверждает, что распределение ограниченных ресурсов и производимой продукции может эффективно осуществляться тремя способами: на основе рыночной само регуляции; системой адекватных плановых механизмов; путем определенного использования рыночных и плановых начал. Разработка конкретного плана в большинстве случаев процесс творческий, основанный на учете не только общих закономерностей бизнеса, но и специфических условий, личного опыта и знаний предпринимателя. В практическом пособий впервые разработаны Примерные стандартные программы для самообучения персонала, для плавного перехода организации к самообучающей организации и значит подготовить учебную база для перехода к производству знаний на предприятий. Деловое планирование становится инструментом прогноза результатов ее деятельности и управления. Участие в процессе реализации делового планирования управленческого персонала разных уровней помогает ему определить свою роль в бизнесе и повысить эффективность проводимых операций и взаимную координацию, а в конечном итоге – обучает и развивает организаторские умения менеджмента. Обучение менеджменту в условиях рынка крайне необходимо для эффективного развития. Деловое планирование – это краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрен большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения.

      Бизнес – план является документом, позволяющим управлять бизнесом, поэтому его можно представить, как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля. Важной составляющей частью деятельностью руководителя любого уровня власти - знать истинное положение состояния дел для принятия обоснованного управленческого решения. Я предлагаю, перед принятием стратегического решения проводить оценку состояния организации по всем направлениям своей деятельности с привлечением внутренних консультантов по управлению. Для этого мною подготовлены Акты проверки с указанием в них Понятий, которые позволят управленческой команде на одном управленческом языке и повысить теоретический уровень управленческого персонала и устранить возможные противоречия внутри административно-управленческого персонала. Одновременно, для предприятий, уделяющих внимание вопросам качества выпускаемой продукции привожу образцы полезных документов по СМК. В Сборник КСОУД вошли образцы управленческих документов, изложенных и разработанных мною в системной работе «Современные методы организации управленческого консультирования». Для руководителей объектов очень важно иметь именно системный взгляд на управление и управленческое консультирование в своей организации. Мир вступил в эпоху динамичных и стремительных перемен, защита гражданского населения в условиях нарушенного правопорядка и отказа от поддержания мира стала целью и задачей самих проживающих на этой территории граждан. Прежние принципы управления устарели и перестали функционировать, не стал проводится анализ внешней и внутренней среды, чаше стали приниматься неверные решения. Предательство части управленческого аппарата по вертикали и горизонтали управления привело к хаосу в системе управления. В свете вышеизложенного и последних изменении происходящих в мире, управление процессами, происходящих в человеческом Обществе, выходит на передний план, так как динамика и скорость изменений требует немедленного реагирования и действии на события. А это значит, что прежние органы управления не отвечают предъявляемым требованиям: по непрерывности управления; требованиям к квалификации кадров управления по профессиональным, моральным и идеологическим. Отсюда возникла необходимость формирования новых национальных элит с идеологией и мировоззрением ориентированных на защиту национальных интересов, и в связи с этим встала острая необходимость подготовки (переподготовки) национальных управленческих кадров и в первую очередь консультантов по управлению, которые будут готовить эти управленческие кадры. Все эти мероприятия потребовали пересмотра ранее незыблемых принципов управления в научном, теоретическом и практическом плане. Поэтому значительно возросла роль подготовки именно консультанта по управлению в современном Обществе. В работе приведены идеальные модели организации, консалтинговых фирм и органов управления Обществом, имеются управленческие задания для развития и углубления творческих способностей и навыков консультанта по управлению всех уровней управления Общества. Автором работы предложены ряд новых положении по управлению знаниями, самообучению персонала в организациях, что позволяет персоналу мыслить системно и масштабно. Разработаны и предложены Программы подготовки в организациях, квалификационные требования к консультанту по управлению, организационная структура консалтинговой фирмы АО «Анахарсис» и другие.

      Реальные перемены последнего десятилетия поставили ряд новых задач перед нашим Обществом, регионами, организациями в вопросах управления и управленческого консультирования, создания и производства новых знаний, поиск прошлых знаний и опыта, разработка современных методов организации морально-психологической подготовки консультантов по управлению и элиты общества по вопросам мировоззрения, по предупреждению и противодействию предательству в Обществе, разработку концепции охраны и обороны объектов экономики в Особых зонах вооруженных конфликтов. Все эти новые и актуальные задачи поставили вопрос о проектировании современной идеальной модели Общества Российской Федерации и определении роли и места управленческого консультирования в создании Общества нового типа. 1. Актуальная задача современных российских ученных заключается в том, чтобы поставить производство знаний «на поток», создав соответствующее методическое и технологическое обеспечение для пользователей (менеджеров, экономических и технологических специалистов, педагогов и т.д.) в различных отраслях экономики. Необходимо адаптировать к российским условиям методологии и технологии обучения, разработать теорию и практику обучения взрослого населения, решить проблемы создания самообучающей организации. В этой связи необходим анализ современного состояния внешней и внутренней среды Общества, и в первую очередь его органов управления всех уровней. Отсюда острая необходимость пересмотра некоторых взглядов на вопросы управления и управленческого консультирования. Для решения задач, стоящих перед органами управления всех уровней управления необходимо иметь и готовить высококвалифицированные, интеллектуальные кадры управленцев.

     Создание Учебно-методических центров управленческого консультирования (УМЦ УК) стала актуальной задачей всех уровней и структур органов управления Российской Федерации. Стратегической задачей должна стать Единая система управленческого консультирования России. Организация управленческого консультирования в условиях временного прекращения всех действующих законодательных и нормативных требований на отдельно взятой территории и перехода на мобилизационный путь развития в условиях предательства и вооруженных конфликтов, чрезвычайных ситуациях мирного и военного времени, должны стать темами научно-исследовательских проектов научных сотрудников. Мои же предложения в работе. Мой государственный подход и идея заключается в следующем: 1) Управление Единой государственной системой предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций заключается в целенаправленной деятельности руководящего состава и органов управления по развитию и совершенствованию системы, поддержанию ее территориальных и функциональных подсистем в готовности к решению возложенных на них задач и практическому их выполнению в повседневной деятельности, при угрозе возникновения и возникновении чрезвычайных ситуаций. Общее руководство системой осуществляется Правительством Российской Федерации, непосредственное руководство функционированием системы возложено на МЧС России. 2) Предлагаю в ее состав включить Единую систему управленческого консультирования и управления знаниями. Определить (уточнить) задачи на федеральном, региональном, муниципальном и объектовом уровне с учетом изменения статуса системы, как единого центра знаний, управленческого консультирования, предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуации мирного и военного времени. Как эту систему назовут так она и начнет действовать. Важно другое, все это требует объединения на всех уровнях управления и сегодня нет иной платформы и базы кроме ЕСЧС, а без этого нет единого управленческого консультирования и не будет экономики знаний, в которую мы так стремимся. Получится эффективно и недорого. 3) Академию гражданской защиты перенастроить на обучение по трем этим направлениям, но с решением триединой задачи. Срок обучения: Первый этап. 1 год + три года работы на объектовом и муниципальном уровне. Второй этап. 2 года + три года работы на региональном уровне. Третьи этап. 1 год+ подтверждение квалификационных требований на федеральном уровне каждые три года работы. Возможна дистанционная форма обучения. Главное знания. Обучаемые должны овладеть всеми видами знании предъявляемые к консультанту по управлению, менеджеру по знанию и специалисту по ГО и ЧС соответствующего уровня управления. Переформатировав, наряду с Академией гражданской защиты (АГЗ), все Учебно-методические центры (УМЦ) и курсы ГО и ЧС можно в кратчайшие сроки ликвидировать управленческую безграмотность нашего всего управленческого корпуса и заодно изменить ее мировоззрение в сторону национальных приоритетов. А потом можно взяться за обучение и воспитание нашей национальной элиты на базе АГЗ, ведь без этих знаний они опять угробят все созданное нашими предками. Моя основная идея работы, состоит в объединении прошлых знаний и опыта накопленного в процессе развития государства, современного состояния МЧС РФ и зарождающего управленческого консалтинга с целью обеспечения, так необходимого и ожидаемого рывка в экономику знаний. Для ее реализации необходимо решить ряд масштабных государственных задач и организовать выполнение необходимых мероприятий в организациях. Какая специальная литература по управленческому консультированию, управлению знаниями?

      4) Исходя из триединой задачи, которую я обозначил выше, ее просто нет для взрослых граждан. Судите сами: - управление организацией рассматривается без управленческого консультирования и управления знаниями, имеется немного литература по ГО и ЧС в отрыве от управления организацией (хоть и имеется законодательство в этой области, но не выполняется в полном объеме и не везде); - управленческое консультирование делает свои первые шаги, а в предложенной ими литературе нет ни слова о ГО и ЧС, ни слова об организации управленческого консультирования в условиях значительного ухудшения внешней и внутренней среды организации, в зонах вооруженного конфликта; - мероприятия ГО и ЧС рассматривают только вопросы управления и контроля в чрезвычайных ситуациях мирного и военного времени, без связи с текущими задачами организации. На бумаге все хорошо: руководитель – Начальник гражданской обороны, но он не считает это делом всей жизни, пока не наступит катастрофа; - управление знаниями, также находится в зачаточном состоянии - знания имеются, но они не систематизированы и не нацелены на решение современных задач управления, нет единой системы производства и управления знаниями. Ни одна структура не готова к реализации задач ввиду отсутствия единых целей и задач в системе, нет управления. И самое важное - все это особо никого не волнует, никто никуда не торопится. В работе я уже выразил свое отношение к катастрофической ситуации по литературе, как по качеству, так и количеству. Нужна государственная поддержка тех, кто непосредственно и профессионально занимается этим направлением деятельности, объединить их необходимо в единых организациях типа АО «Анахарсис», тогда надеюсь, государство начнет выполнять свою главную роль государственного управленца. К сожалению ситуация ухудшается с каждым днем, если проследить путь от писателя до читателя и исполнителя, могут пройти годы, а там жди очередных 300 пришельцев из-за бугра.

      5) Все выше перечисленные грандиозные задачи невозможно решить без подготовленных кадров. Определимся для начала с ориентировочной потребностью в подготовленных кадрах. В каждой организации численностью 250 человек и выше необходим внутренний консультант. Условно, поле деятельности внешнего консультанта определим в организациях менее 250 человек. Одна организация типа АО «Анахарсис» на Московскую область численностью 333 человека. Их количество определить к устоявшемуся количеству Учебно методических центров МЧС РФ областного уровня. По моему мнению, потребность в целом составит около 100 тысяч тех, кто непосредственно в учебных центрах будет заниматься подготовкой руководящего состава организации и повышением квалификации консультантов по управлению. Количество обучаемого персонала по моему представлению будет около 800 тысяч человек. Примерно это количество ежегодно проходит обучение в Учебно-методических центрах и на курсах ГО и ЧС. По счастливому стечению обстоятельств именно их и необходимо дополнительно готовить по управленческому консультированию и управлению знаниями. Это категория руководителей и их заместителей. По факту необходимо внести дополнения в Программу обучения, которая разработана в работе и решить организационные вопросы. На выходе мы получим всесторонне подготовленных управленцев. Если мы начнем подготовку на базе существующих Учебно-методических центров и курсов ГО и ЧС, тем более их финансирование осуществляется с федерального и местного бюджета. Это грандиозная и государственная задача и это самый оптимальный способ ее решить. Преобразовать их необходимо в Учебно-методические центры по управленческому консультированию (УМЦ УК), с единой программой подготовки по ГО и ЧС, управленческому консалтингу и управлению знаниями. Определенному пересмотру подлежат программы подготовки в высших учебных заведениях в части приближения к УМЦ УК.

      6) Подготовленные кадры для укомплектования преподавательского состава УМЦ УК. Существующие консалтинговые фирмы имеют в своем составе подготовленный персонал, который способен начать подготовку в нужном направлении на начальном этапе в тесном сотрудничестве с МЧС РФ. В целом проблемы решаемы, если начнем движение к намеченной цели Сегодня перед образовательными учреждениями стоит задача о разработке методик ускоренной подготовки взрослого персонала организации без отрыва от производства, однако этот вопрос не планируется поднять на повестку дня. В работе содержится достаточный материал для вхождения нового работника в ту или иную должность в организации, в том числе образцы комплектов управленческих документов, знание которых позволит занять свое достойное место в будущем коллективе. Для команд управленцев, приведены вводные лекции пока только по управлению, управленческому консультированию и управлению знаний. Остальные темы и управленческие задания они должны разработать в ходе творческой работы самостоятельно, исходя из предложенных тем программ, что позволит развивать индивидуальные творческие способности и включить «коллективный» разум, иметь свои умозаключения и фантазии. Им предложено создать свою идеальную модель организации типа АО «Анахарсис» и практически отработать свои корпоративные управленческие документы на базе идеальной модели организации, Общества. Все это позволит прочувствовать все богатство и разнообразие жизни современной организации, быть в курсе событии во внутренней и внешней среде организации и не выглядеть «белой вороной» во время работы в организации. Теоретические вопросы необходимо оттачивать в ходе проводимых деловых и ролевых игр, а также предложенных соревнований на «Кубок мудреца». Организация всех этих мероприятий невозможна без участия администрации организации, без назначения наставников, без отбора наиболее талантливых управленцев и создания небольших творческих управленческих команд объединенных единой целью. Это не требует каких-то финансовых и материальных затрат, необходимо желание и организационные мероприятия. Совместная работа творческих коллективов (команд) позволит создать организационное ядро, ведомого наставниками, способного достойно ответить на современные вызовы и осуществить необходимый рывок в экономику знаний.

     В работе я бы хотел раскрыть вопросы организации поиска знаний и опыта, накопленного нашими предками в наиболее напряженные периоды нашей истории и возможность использования прошлых знаний и опыта людей, ускоренной подготовки взрослого населения из нашего прошлого, в обеспечение этого рывка в экономику знаний. Управленческое консультирование - это как учить тех, кто учить управлению в условиях рынка. Для этого в организациях должны работать профессионалы – внутренние или внешние консультанты по управлению. Но их никто не готовит, и нет подготовленных преподавателей. Кто их сможет в ближайшее время подготовит? В работе, в удобно усвояемом и систематизированном виде, подготовлена ценная информация, а полезность знаний можно определить поставленной целью и намеченной сферой деятельности. В ходе получения знания, намеченные цели могут перемещаться в смежные сферы деятельности, а чаще всего прежние знания придется отложить в сторону и набирать новые знания. Мне в течение разумной жизни пришлось три раза, с нуля набирать новые знания. Необходимо понимать, что в динамично развивающем мире это стандартная ситуация. Тот, кто не работает над повышением персональных знаний, неизбежно окажется за бортом своей профессии. От балласта в современном мире избавляются быстро и безжалостно, путь таким в экономику знаний рано или поздно будет закрыт. Персонал организации стремительно сокращается, останутся только востребованные, творчески мыслящие, ведущие в хорошем смысле этого слова работники, способные, здесь и сейчас, предложить разумные предложения и возглавить процесс их реализации. Остальные будут на подхвате, на некоторых направлениях работ. В этих жестких условиях найдут свое место в строю только творчески мыслящие люди, способные быстро самообучаться, видящие перспективу развития своего направления и вида деятельности, неплохо разбирающегося в смежных профессиях. А также, способных быстро адаптироваться к работе во временных творческих коллективах, предложить новые идеи, развивать их и доводить дело до конкретного результата.

     7) Рассчитывать на то, что один раз получили знания и их достаточно до пенсии не удастся, необходимо постоянно самообучаться. Значить необходимо правильно работать с литературой и документами персоналом организации, знать цели и пути движения к этой цели. Информационный ресурс предприятия поддерживает систему создания бизнеса как процесса формирования добавленной стоимости. Информационные потоки организации могут обеспечить: получение законченных хозяйственных решений по всем бизнес-функциям для реализации стратегического и оперативного управления организацией; поддержку всех хозяйственных и финансовых процессов; стандартизацию всех хозяйственных операции на уровне всей организации. В настоящее время актуальным является информатизация общества и переход к экономике информационного типа, хотя движение в этом направлений осуществляется и так осуществляется ускоренными темпами. Для России жизненно важно осуществить прорыв в области производства и управления знаниями. Невозможно достижение новых высот без создания интеллектуальной элиты общества. Обучение на предприятии следует рассматривать как производственный процесс, результатом которого является новый человек. Технология, методы и приемы обучения должны быть направлены на изменение способностей. Важнейшая практическая задача сегодня – создать условия и внедрить формы организации производства, способствующие полной реализации потенциальных возможностей человека и приобретению или новых качеств и способностей. Высокая организация и культура труда, находя свое выражение в четкости, ритмичности, согласованности трудовых усилий и высокой степени удовлетворенности работников своим трудом, способствует эффективному использованию трудового потенциала работника и трудового потенциала коллектива. Принципиально важно, чтобы кадровая политика организации соответствовала ее корпоративной культуре. В противном случае реальные действия в отношении персонала будут разрушать корпоративную политику и в итоге приведут к ее полной замене.

      2. Система управления организациями, предприятиями Общества. Систематическое проведение независимой оценки готовности фирмы к эффективному функционированию особенно важно перед приобретением предприятия или его целевом инвестировании. Для этого необходимо проделать обязательные процедуры, гарантирующие потенциальному инвестору эффективность и надежность вложения средств. Опыт показывает, что очень важно проверять качество менеджмента, т.е. эффективность системы управления предприятием, уровень квалификации высшего и среднего управленческого звена, адекватность функционирующей системы управления персоналом стратегии, целям и задачам организации. Управляющий анализ – это диагностическое исследование управленческих технологий с целью определения их фактической эффективности и внесения необходимых корректировок в управленческий процесс на основе методологии оценки деятельности и разработанных рабочих заданий. Критерием эффективности управленческих технологий выступает соответствие характеристик работы организации требованиям конкурентной борьбы. В ходе оценки системы управления проверяются: - Комплексность процедур по отслеживанию ситуации на рынке, стратегическому и тактическому планированию; - Распределение областей (зон) ответственности среди высшего руководства и функциональных обязанностей между подразделениями; - Информационное взаимодействие между сотрудниками в рамках выполнения основных бизнес – процессов; - Наличие и качество стандартов работ по производству, поставке и реализации продукции. Управленческий анализ должен дополняться анализом эффективности управления человеческими ресурсами, входе которого оценивается система управления персоналом (СУП), т.е. степень адекватности кадровой политики системе управления. Основная цель управленческого анализа – оценка уровня готовности предприятия и его сотрудников к эффективной работе в условиях рынка. На основе этой оценки разрабатывается программа проведения изменений, проводится расчет затрат, необходимых для реорганизации системы управления предприятием, привлечения новых или переобучения имеющихся кадров. Система контроля – это инструмент, позволяющий оценивать не только эффективность внедрения выбранной стратегии, но и ее адекватность текущей ситуации. Контроль позволяет идентифицировать сильные стороны предприятия и наилучшие методы выполнения определенных задач для повторного их использования. Таким образом, обеспечивается позитивный эффект обучения и накопления опыта. При проведении управленческого анализа решаются следующие задачи: - Оценивается текущая стратегия предприятия, включая положение на рынке, ценность и системность поставленных стратегических целей, понимание их руководителями и сотрудниками, реализация стратегических целей; - Оценивается технология бизнес – процесса, т.е. процесса производства и реализации каждого продукта (товара или услуги) предприятия.

     Оценка технологии включает анализ выполнения основных частей бизнес – процесса: анализ потребительских свойств продукта, его проектирование, приобретение комплектующих, производство, контроль качества, реализация и послепродажное сопровождение, анализ себестоимости продукта, его качества и методики ценообразования; - Оценивается технология выполнения ключевых функций управления предприятием в целом, включая функции анализа рынка, стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, распределения финансов и учета движения денежных средств, проведение кадровой политики и т.д.; - Проведение оценки структуры управления компанией, т.е. взаимосвязь между процедурами составляющих бизнес - процессы и ключевые функции управления. В ходе оценки анализируется модель управления, четкость разделения на функциональные и профильные подразделения, структура административного подчинения и функционального взаимодействия, схема информационных потоков, а также их соответствие стратегии и модели управления; - В результате оценки процедур (бизнес – процессов и ключевых функций), структуры управления, а также их соответствия стратегии и модели управления составляются рекомендации по изменениям в процессах и структурах для повышения эффективности менеджмента организации. Управленческий анализ строится на получении, анализе и синтезе информации о деятельности организации для определения возможностей повышения ее эффективности, в организации изучаются применяемые в ней управленческие технологии.

     Результаты первого в истории любого предприятия управленческого анализа могут оказать шокирующее воздействие, возможен «эффект вытеснения», когда руководство предприятия отказывается видеть вскрытое реальное состояние управленческих технологий. Появление управленческого анализа бросает руководителям предприятия вызов. Принять его – значит добиться долгосрочной эффективности предприятия; отказаться – поставить предприятие под риск вытеснения с рынков. Управленческий анализ нацелен на выявление факторов роста текущей и долгосрочной эффективности организации за счет максимизации объемов и рентабельности продаж и минимизации затрат. Одна из задач управленческого анализа – определить, почему та или иная организация сама не вскрывает существующие возможности роста эффективности (в том числе, преодоление ограничений эффективности) и не реализует их. Предоставляемая по результатам управленческого анализа информация (обычно в форме заключения) конфиденциальна и должны быть защищена от несанкционированного доступа. Заключение содержит определения недостатков в управленческих технологиях и выборочные примеры их проявлений. Перед управленческим анализом не стоит задача раскрытия всех следствий имеющихся недостатков, которые могут быть вызваны совокупностью упущений в управленческих технологиях. Управленческий анализ последовательный процесс выявления недостатков – от оказывающих большое влияние на долгосрочную эффективность организации до ошибок в текущих рабочих операциях. Даже частичная реализация оптимизационных возможностей обеспечить долгосрочную эффективность организации посредством системы самонастройки управленческих технологий под изменяющиеся внешние условия. Процесс предполагает непрерывный контроль над внедрением стратегии и получение через организованную обратную связь необходимой информации.

      Процесс контроля через идентификацию и изучение показателей эффективности деятельности предприятия и реакции внешней среды предоставляет полезную информацию для стратегических действия в следующих сферах: - Определение позиции предприятия в сравнении с его конкурентами и лидерами рынка; - Проверка адекватности краткосрочных и долгосрочных целей и задач; - Определение и улучшение стратегии, имеющей наибольшие шансы на успех; - Обеспечение выполнения процессов, которые являются критичными для успеха компании и ее конкурентоспособности на рынке; - Обеспечение использования технологий, адекватных для поддержания (или достижения) позиции на выбранных рынках; - Оценка критических элементов для успеха на рынке, таких, как структура, цены, производительность, номенклатура продукции или услуг; - Оценка возможностей поставщиков; - Идентификация ключевых факторов для достижения лидирующей позиции на рынке. Перечень недостатков формируется на основе сопоставления фактической ситуации с «идеальной» для выявления максимального числа возможностей совершенствования, хотя достижения идеально состояния на практике нереально. В рамках заключения по оценке системы управления (на основе методологии управленческого анализа) обосновывается внедрение требуемых управленческих технологий. После проверки системы управления ИП может сопровождать внедрение уточненных или отсутствующих технологий, проводить дальнейшее консультационное обслуживание (уточнение, проработка технологий), обучение персонала организации-клиента и содействовать контролю эффективности нововведений. Конечный результат комплекса услуг по управленческому анализу – оптимизация системы управления на основе положений методологии управленческого анализа и заключения по оценке системы управления. Практическая работа в этом направлении может проводиться с участием или без участия ИП. Оценочные процедуры позволяют сформировать некоторую картину деятельности организации в области управления, мнение ИП о ее текущей эффективности и путях ее повышения. Управленческий анализ (этап анализа) прекращается после обнаружения совокупности проблем, без практического решения которых не имеет смысла осуществлять дальнейшую диагностическую работу.

      Результаты управленческого анализа оформляются в форме заключения (отчета), содержащего описание выполненных процедур, их результаты, недостатки, обнаруженные в ходе проверки, рекомендации по совершенствованию политики и практики управления в организации. Написание отчета – общий метод консультационной деятельности и основной метод совершенствования текущей ситуации эффективности управления персоналом. Заключение по оценке системы управления – это обширное описание деятельности в области управления, включающее в себе рекомендации по более эффективному ее ведению. Наличие в заключении баланса информации, касающейся недостатков и примеров эффективной работы организации, упрощает принятие клиентом формулировок ИП. В управленческом анализе целесообразно использовать жесткую форму написания заключения. Заключение по оценке системы управления может содержать несколько частей: - Для руководителей стратегического уровня управления организацией (заинтересованных и обладающих полномочиями для получения этой информации); - Для руководителей (специалистов) функциональных подразделений; - Для руководителей специфических функций; - Вместо решения проблем, приоритет которых определился в прошлом наугад, сотрудники, занимающиеся вопросами управленческих технологий, могут, пользуясь отчетом о состоянии системы управления, сконцентрироваться на проблемах, имеющих наибольший потенциал увеличения эффективности организации. Динамика изменения состояния показателей может показать потенциальные сложности. Мнение ИП, выражаемое в заключении, может выполнять роль внешнего авторитетного суждения, инициирующего изменения. Наиболее важное свойство заключения – это возможность его использования для определения направлений усилий в будущем. Знание о настоящем состоянии позволяет планировать, устанавливать цели, которые в дальнейшем можно использовать в качестве стандартов оценки. Формирование результатов процедур и предоставление их клиенту в форме заключения позволяет: - Определить потенциальные места повышения эффективности организации посредством усиления практики управления; - Обеспечить высокий уровень руководства схемой для анализа и оценки эффективности системы управления организацией; - Обеспечить руководство функциональных подразделений аналитической основой для анализа сильных и слабых сторон работы соответствующей службы, информацией, необходимой для оптимизации управления по его направлениям; - Включить функциональное руководство в решение проблем эффективности управления организацией; - Обеспечить руководство подразделений информацией, демонстрирующей другим частям организации пользу эффективных процедур управления; - Защитить области управления от некомпетентных нападок и домыслов. В практике управления общепризнанно, что профилактическое диагностирование организации – это характеристика хорошего управления.

      Наличие регулярного анализа системы управления не исключает, однако, возможность приглашения аудиторов или профессиональных консультантов для помощи в решении дополнительных или внезапно возникающих проблем. Проведение эффективного управленческого анализа предполагает постоянное взаимодействие с представителями организации по поводу возникающих вопросов, неясность, вырабатываемого ИП видения ситуации, формируемых путей решения проблемы, т.е. наличие эффективной обратной связи. Обратная связь в период аудита важный диагностический метод. Правильно отобранная, проанализированная и представленная информация вызывает у клиента определенную реакцию, распознание которой очень важно для диагностики проблемной ситуации. Обратная связь предполагает проработку с клиентом новой неизвестной ему информации, неожиданных взаимосвязей и скрытых достоинств, и недостатков, служит инструментом, побуждающим представителем организации самостоятельно делать выводы на основе отобранной и объективно представленной аудитором информации. ИП должен предостеречь клиента о существующем риске вмешательства неподготовленных преждевременных изменений. Обратная связь при управленческом анализе осуществляется в устной и письменной форме. К устной форме относится: индивидуализированное обсуждение с ведущими специалистами организации – клиента, встречи с разными группами. Устная форма обратной связи дает возможность выявить отношение представителей организации к рассматриваемой проблеме и применяемым аудитором методам и повысить концентрацию усилий на основных вопросах. К письменной форме обратной связи относится любая письменная информация от ИП клиенту, например, промежуточные отчеты и памятки. Форма применяемой обратной связи должна соответствовать ее целям. Результаты аналитической работы удобно представить схематично, используя метод SWOT, - признанный подход, позволяющий установить линии связи, между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями – предполагающего сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз (рисков) и возможностей их предотвращения, а затем создающего предпосылки для планирования изменений в организации. При этом составляется управленческая матрица SWOT и ее блоки оцениваются с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

     3. Персонал и кадровая политика организации, предприятии Общества. Современное понимание управленческой парадигмы – управляя финансами, производством или организацией в целом, менеджеры всех уровней в конечном счете управляют действиями своих подчиненных (персоналом), независимо от того, сколько их и чем они заняты. Персонал – это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристиками, позволяющими обеспечить достижение целей организации. Кадры – постоянный (штатный) состав работников. Под кадрами обычно подразумевают квалификационных работников, прошедших профессиональную предварительную подготовку и обладающих специальным образованием, трудовыми навыками и опытом работы в избранной сфере деятельности. Трудовой потенциал работника – совокупная способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве, - с другой. Трудовой потенциал работника включает в себя: Психофизиологический потенциал – способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.; Квалификационный потенциал – объем, глубина и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обуславливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности; Личностный потенциал – уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работников норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда исходы из иерархии потребностей человека. Трудовой потенциал работника – исходная точка определяющая, его дальнейшее трудовое поведение. Результативность труда работников зависит от степени взаимного согласования в развитии квалификационного потенциала, механизм управления каждым из которых существенно различается.

     Суть управления персоналом через оценку его потенциала сводится к решению трех взаимосвязанных задач: - К формированию таких производительных способностей человека, которые наиболее полно соответствовали бы требованиям, предъявляемым к качеству рабочей силы конкретным рабочим местом; - К созданию таких социально-экономических и производственно-технических условий на производстве, при которых происходило бы максимальное использование способностей человека к данному труду; - Не причинять ущерб организму и интересам личности работника. Не использование трудового потенциала (несоответствие между потенциальными возможностями работника и их реализацией) проявляется в несоответствии между потребностями производства и профессиональной структурой кадров, между наличным и фактически необходимым уровнем квалификации работников; в работе не по специальности; в неудовлетворении трудом, его организацией и условиям, в недостаточном чувстве ответственности работника и др. Трудовой (кадровый) потенциал организации – совокупность трудоспособных работников, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий – сложная, динамическая, открытая, иерархическая и преимущественно стохастическая система. Структура трудового потенциала организации – это соотношение различных демографических, социальных, функциональных и других характеристик групп работников и отношений между ними. Важнейшая практическая задача сегодня – создать условия и внедрить формы организации производства, способствующие полной реализации потенциальных возможностей человека и приобретению или новых качеств и способностей. Высокая организация и культура труда, находя свое выражение в четкости, ритмичности, согласованности трудовых усилий и высокой степени удовлетворенности работников своим трудом, способствует эффективному использованию трудового потенциала работника и трудового потенциала коллектива.

      Принципиально важно, чтобы кадровая политика организации соответствовала ее корпоративной культуре. В противном случае реальные действия в отношении персонала будут разрушать корпоративную политику и в итоге приведут к ее полной замене. Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование: - Система принципов и норм, осознанных и определенным образом сформулированных, приводящих человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации; - Набор конкретных правил, способов, положений во взаимоотношениях людей и организаций. В данных правилах фиксируются определенные алгоритмы работы с персоналом, как реализуются отдельные мероприятия, какие методы используются, какого рода информация анализируется, какие способы воздействия используются. Суть кадровой политики состоит в работе с персоналом, соответствующей концепции развития организации. Основу кадровой политики составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами, представляющая собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда на региональном, национальном и глобальном уровнях. Этапы построения кадровой политики: - Рефлексия – осознание присутствующих в организации стереотипов в отношении наиважнейших параметров корпоративной культура (миссия и цель организации в целом и по отдельным направлениям, предпочитаемый клиент, стратегия развития, используемые технологии и т.д.). - Нормирование – формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями, ценностями и стратегией развития организации; - Программирование – построение системы процедур и мероприятий – кадровых технологий; - Мониторинг персонала – отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер. Кадровая политика фиксируется в подробных общефирменных документах и инструкциях, регламентирующих все аспекты работы руководителей средних и низших звеньев управления с различными категориями персонала. В кадровой политике в идеальном случае реализуется следующая последовательность этапов работы: - Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей; - Организационно-штатная политика: планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения; - Информационная политика: создание и поддержка системы движения кадровой информации; - Финансовая политика: формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда; - Политика развития персонала: обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации; - Оценка результатов деятельности: анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой политике, оценка кадрового потенциала. Имеющиеся у руководства соображения об управлении персоналом могут квалифицироваться как кадровая политика, если они: - Сформулированы в письменном виде, понятны каждому и охватывают все направления работы с кадрами; - Предусматривают пути доведения основных программ управления персонала до всех сотрудников; - По сути своей соответствуют целям и задачам организации; - Обеспечивают согласованность между отдельными направлениями деятельности, например, принципы отбора кадров не противоречат системе их дальнейшего обучения или характеру принятых отношений руководства и подчиненных.

      Управление персоналом в организации выступает средством реализации кадровой политики. Основные направления деятельности службы управления персоналом организации, служащие развитию ее кадрового потенциала: Планирование трудовых ресурсов. Расчет потребности в персонале (в количественном и качественном аспектах). Подготовка целевой программы привлечения и/или подготовки персонала. Набор персонала. Отбор источников, через которые (посредством которых) будет производится отбор кандидатов. Создание конкурсной комиссии (в случае проведения конкурсного отбора). Подготовка программы (технологии) набора персонала. Реализация программы и принятия итогового решения. Оценка и аттестация персонала. Формулирование целей оценки и/или аттестации. Выделения формальных и психологических критериев, которым должен соответствовать работник. Разработка программ оценки соответствия работников требованиям должности. Реализация программ оценки и/или аттестации. Разработка системы мотивации. Разработка принципов стимулирования, структуры зарплаты и льгот в целях привлечения и сохранения работников. Поиск и определение ресурсов для создания системы мотивации (прежде всего – финансовых). Внедрение системы мотивации и оценка ее эффективности. Обучение персонала. Определение реальной потребности персонала в обучении. Разработка целевых программ подготовки персонала. Отбор образовательных учреждений для реализации программ. Контроль качества. Оценка трудовой деятельности. Определение и формализация критериев эффективности. Разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение их до персонала. Ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры. Разработка принципов и схемы кадровых перемещений. Разработка программ индивидуального развития сотрудников (по необходимости) и планирования карьеры.

     Подготовка руководящих кадров (создание резерва). Подготовка программ формирования резерва функционирования и резерва развития. Отбор участников программы подготовка резерва. Реализация программы и оценка ее эффективности. Внедрение системы командного менеджмента. Сокращение персонала. Определение целей и необходимости сокращения персонала. Разработка персонала с учетом требования сохранения организационной структуры и профессионального ядра коллектива. реализация программы. Контроль и профилактика социально-психологических последствий. Диагностическая работа в системе управления персоналом может быть призвана наиболее слабым элементом, ограничивающим эффективность всей системы управления персоналом. Диагностика сферы управления персоналом базируется на сборе информации о деятельности в организации. Основная причина сложности диагностики в том, что очень трудно оценить эффективность этой деятельности. Результаты диагностики могут служить основой для оптимизации расстановки кадров, планирования мероприятий по коррекции социально-психологического климата, структуры подчинения, стиля управления и мотивирования сотрудников, оптимизации взаимодействия внутри и между подразделениями. Кроме того, оценивается потенциал работников, т.е. их готовность выполнять новые процедуры, творческие задачи, а также психологические особенности работников, их стиль взаимодействия, при решении производственных задач, выявление организаторских и партнерских навыков. На основании выявленных в ходе диагностики проблемных зон, ожиданий, профессиональных и индивидуальных ценностей, а также потенциала работников и подразделений даются рекомендации по организации целевых мероприятий, направленных на дальнейшее развитие и совершенствование кадрового ресурса организации. Необходимость анализа персонала – результат понимания, что сфера управления персоналом требует специальных знаний. Анализ позволяет обнаружить и убрать слабые места в системе управления персоналом до того, как они значимо скажутся на выживаемости организации при изменении внешней ситуации на рынке.

      Поэтому анализ должен использоваться в качестве инструмента управления. Персонал – главный ресурс в системе качества, поскольку факторы, создающие условия качества, в первую очередь, не технические и даже не экономические, а социальные, во многом связанные с персоналом. Внедрение стандартов ИСО разрушает командное администрирование не только в отношениях между вышестоящем органом управления и предприятием, но и в управленческой структуре самого предприятия. Реализация стандартов ИСО предполагает, что в процессе обеспечения качества должен быть вовлечен весь персонал предприятия, при этом каждый работник должен нести ответственность за результаты своей деятельности в области качества. Для повышения эффективности менеджмента качества за счет вовлечения персонала организация должна поставить перед собой следующие задачи: - Создать актуальную систему мотивации в данной организации, при этом направив все усилия на создание необходимой корпоративной культуры, а не только на обеспечение материальной составляющей мотивации; - Включить ее в систему менеджмента качества, в качестве подсистемы, описав ее в виде процедуры или программы обеспечения качества; Разработать этический кодекс организаций; - Непрерывно улучшить и совершенствовать процесс мотивации персонала. Многообразие задач, возникающих в процессе менеджмента качества, требует их регламентирования. Регламентирование деятельности персонала в области качества – это обоснование и документальное закрепление функций, обязанностей, прав и ответственности в области качества подразделений и должностных лиц предприятия. Регламентирование осуществляется разработкой различных видов нормативных документов по качеству и позволяет установить единый для предприятия порядок создания и пересмотра этих документов (стандартов), обеспечить своевременное отражение в них новых функций, обязанностей, ответственности и прав в области качества. Ключевой момент в регламентировании – стандартизация требований к построению, содержанию и изложению положений о подразделениях и в должностных инструкциях.

      В современных условиях нежелание работников повышать свою квалификацию должно расцениваться как нарушение производственной дисциплины со всеми вытекающими отсюда последствиями. Анализ персонала занимает особое место в рамках управленческого анализа. Являясь системным, он несопоставим с диагностикой отдельных сторон деятельности организации. Отражая интегрирующую роль управления персоналом, анализ персонала исследует вопросы: Управления организацией в целом (подконтрольные высшему уровню управления организацией); Линейного управления подчиненными организационными функциями (трудовыми коллективами) в разрезе его объектов и функциональной (технической) работы организационных функций (в том числе подразделения по управлению персоналом). Управление персоналом призвано обеспечить эффективное взаимодействие человека и организации. Внутрифирменное управление персоналом – это совокупность форм и методы воздействия на интересы, поведение и деятельность персонала (индивидов и групп) в целях максимального использования их интеллектуального и физического потенциала для получения эффективного результата. Концепция управления персоналом – это концентрированное выражение методологии менеджмента в той или ее части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку. Главная функция руководства персоналом – непосредственное повседневное руководство людьми в процессе достижения основных, стратегических целей организации.

     Главная функция управления персоналом – это обеспечение выживаемости организации путем формирования и развития ее кадрового потенциала более высокими темпами, чем изменяется внешняя среда этой организации. Анализ персонала позволяет систематизировать и интегрировать в систему управления организацией сложное многообразие работ по управлению персоналом, что предопределяет эффективность осуществляемой оптимизации управления персоналом. Анализ персонала формирует стратегическое преимущество организации в сфере управления персоналом, влияет на эффективность управления организацией в целом. Персонал организации – это главная ценность, основное в понимании процесса управления. Анализ персонала – это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации. Анализ персонала – это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации использования трудового потенциала и регулирования социально-трудовых отношений. Объект анализа персонала – система персонал (труд) организации, как социотехнической системы. Конкретизируется объект анализа персонала в форме системы управления персоналом. Предмет анализа персонала – эффективность системы формирования, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом.

      Цель анализа персонала – повышение эффективности функционирования системы управления персоналом. Задачи анализа персонала: - Нахождение проблем в области управления персоналом; - Обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий; - Обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации; - Формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения; - Определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу; - Интегрированность элементов системы управления персоналом в целом в стратегию развития организации; - Осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации; - Установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства; - Оптимизация затрат на управлении персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур); - Поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом; - Определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом; - Прояснение обязанностей и ответственности службы управления персоналом; - Усиление профессионального имиджа службы управления персоналом; - Поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников службы управления персоналом; - Повышение эффективности информационной системы службы персонала. Анализ персонала может быть рассмотрен в организационно-технологическом; социально-психологическом; экономическом аспектах. Анализ персонала в организационно-технологическом аспекте – это проверка документации и анализ показателей, свидетельствующих и легитимности, и эффективности деятельности организации.

     Анализ персонала в социально-психологическом аспекте – это оценка социально трудовых отношений на предприятии для выявления основных факторов трудовой мотивации и нахождение резервов совершенствования деятельности фирмы с субъективных позиций работников. Экономический аспект анализа персонала – это определение: - Конкурентоспособности предприятия в трудовой сфере, которая оценивается путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности предприятия с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними или лучшими в отрасли показателями на аналогичных предприятиях. - Эффективности функционирования служб управления персоналом, выявление роли в повышении конкурентоспособности предприятия; - Экономической эффективности самого анализа, сравнение затрат на проведение оценочной проверки с ее результатами. Анализ и оценка какого-либо одного показателя или явления в отрыве от других не дает желаемого результат. Поэтому необходим комплексный анализ, предполагающий изучение уровня и динамики любого отдельного показателя в тесной взаимосвязи с изменениями уровня и динамики всех других. Наиболее эффективна проверка, представляющая полную и достоверную информацию о результатах внедрения программ управления и развития персонала, рассматриваемых как вклад стратегических задач организации. Деятельность по управлению персоналом включает стратегический, функциональный и линейный уровень. Исходя из этого существуют три основных уровня внутренней проверки. Анализ персонала должен удовлетворять широкие долгосрочные интересы высшего руководства, а также более специфические и краткосрочные потребности специалистов по управлению персоналом и линейных менеджеров.

     Поскольку управление персоналом в организации должно быть единым, все направления анализа являются взаимосвязанными и взаимозависимыми. Контроллинг системы управления персоналом организации. Элементами системы внутреннего контроля экономических субъектов являются внутренний аудит и управленческий контроль. Внутренний контроль создается для упорядоченного и эффективного ведения дел, обеспечения соблюдения политики руководства, охраны активов, обеспечения и всей внутрифирменной информации о производственно-хозяйственной и финансовой деятельности. Реализация целей управления в системе внутреннего контроля возложена на: - Организационно-технический механизм (включающий процедуры контроля, внутреннюю регламентирующую нормативную документацию и т.п.); - Специальные контрольные подразделения – управления (отделы) внутреннего аудита. Организация системы внутреннего контроля прерогатива самого экономического субъекта. В настоящее время некоторые экономические субъекты создают у себя подразделения контроллинга и назначают контролеров. Необходимость появления на современных предприятиях контроллинга можно объяснить: - повышением нестабильности внешней среды, выдвигающим дополнительные требования к системе управления предприятием; - смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего; - увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия; - необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия; - необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежание кризисных ситуаций; - усложнением систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления; - информационным бунтом при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления; - общекультурном стремлением к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности. Основная задача управленческого учета – предоставление релевантной информации для принятия управленческих решений.

     Функции контроллинга включают в себя управленческий учет и планирование, контроль, координацию и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает: - координацию управленческой деятельности по достижению целей предприятия; - информационную и консультационную поддержку принятия управленческих решений; - создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием; - обеспечение рациональности управленческого процесса. Контроллинг в экономическом смысле – это наблюдение и управление, но поскольку эффективное наблюдение и управление невозможны без постановки целей и мероприятии по реализации этих целей, то контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению. Задача контроллинга – путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия. Контроллинг – это система управления достижением целей предприятия, т.е. управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц. Контроллинг – это система регулирования затрат и результатов деятельности, помогающая в достижении целей предприятия, позволяющая избежать неожиданностей и своевременно включить красный цвет, когда экономике предприятия угрожает опасность, требующая принятия мер по противодействию. Контроллинг – система, позаимствованная у природы – служит поддержанию необходимого равновесия (например, прибыли, дохода, производительности и т.д. – в экономике). Равновесие достигается тем, что через определенные промежутки времени заданные величины сравнивают с фактическим состоянием и определяют, не нужно ли вмешательство (противодействующие меры) для достижения необходимого или желаемого состояния, и в случае необходимости осуществляют его.

     Заданное состояние экономики предприятия определяют планирование, фактическое положение дел отражается в текущей отчетности. Поэтому сопоставление плановых и фактических показателей – сердцевина системы контроллинга. Основная конечная цель любого коммерческого предприятия – получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия). Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием. Он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг (управление предприятием) своеобразный механизм саморегулирования на предприятии, обеспечивающий обратную связь в контуре управления. Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решение. Деление предприятии на центры ответственности – фундамент для создания на предприятии системы управленческого учета, важнейшего элемента всей системы контроллинга. Контроллинг в первую очередь занимается управлением прибылью предприятия, поэтому в фокусе его внимания доходы и затраты: их виды, места возникновения и принципы управления ими. За размеры доходов и затрат на предприятии отвечают руководители различных служб и предприятий. На первой стадии внедрения системы контроллинга его инструментарии своевременно сигнализирует, возникают ли, и где именно негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодействующие меры.

     Но это лишь начало. В итоге контроль и управление со стороны уступает место самоконтролю и самоуправлению, главная задача которых повышение ответственности каждого отдельного работника. Только ясные и понятные системы информации и управления ведут к тому, что руководство фирмы и сотрудники, ответственные за определенную долю в общем результате, видит конкретную цель, имеют возможность проследить степень выполнения, намеченного и тем самым укрепляют мотивы для увеличения своего вклада. Контроллинг часто выполняет функции внутреннего контроля на предприятии, контроля экономичности работы его подразделений и организации в целом. Обычно его система не включает по отношению к этим подразделениям возможности и права принятия решений, указаний, санкций. В отличии от ревизии и аудита он ориентируется на текущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой, необходимостью выхода на место совершения хозяйственных актов и операций. Существует тесная взаимосвязь контроллинга и маркетинга: контроллинг – это активное управление прибылью, а маркетинг – активная борьба за достижение прибыли. Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль. Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и отслеживание движения предприятия к намеченной стратегической цели развития. Координация маркетинга, контроллинга, финансовых и информационных служб позволяет создать единую службу менеджмента и информации с целью обеспечения долгосрочного существования предприятия. Концепция контроллинга функционирует, если планирование прибыли осуществляется ежемесячно. Сопоставляя показатели плана с данными учета, можно из месяца в месяц контролировать, придерживайтесь плана ли вы плана и вправе ли рассчитывать на достижение поставленной цели и суммы запланированной прибыли за год. Управление прибылью следует осуществлять на основе расчета сумм покрытия. Только такой расчет поможет четко и однозначно выделить из общих величин оборота (выручки) и затрат отдельные показатели, которые необходимы для управления прибылью. Контроллинг – поставщик информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии. Информация – это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать следующим требованиям: достоверность, полнота, релевантность (существенность), полезность (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение), понятность, своевременность, регулярность).

     При определении системы показателей контроллинга необходимо соблюсти следующие требования: объем показателей должен быть ограничен; показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям; выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными, и сопоставимыми (обеспечение возможности сопоставления данных по периодам и т.д.); показатели должны иметь характер раннего предупреждения. Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя: сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений; выявление причин и виновников отклонений; определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия; анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты. Построение системы контроллинга на предприятии требует соблюдения следующих условий: цели должны быть согласованы и документально отражены; целевая ориентация; ориентация на результаты (прибыль). Внедрение системы контроллинга требует проведения 8 обязательных этапов подготовительных работ: дифференциация видов затрат; определение второго уровня отчетности (деление предприятия на отдельные учетные единицы, максимально 5, и назначение ответственных за отдельные результаты); организация учета доходов и затрат; разработка годового плана; осмысление цели; составление планов для отдельных подразделений; планирование в поквартальном резерве; расчет основных показателей для калькуляции. Контроллинг в системе управления персоналом организации ставит целью поддержку планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в области кадрового хозяйства.

     4. Перечень документации по описанию управленческой функции управленческой матрицы. Фасет 01. Описание управленческих функций. Задача сформулировать потенциальный перечень документов, который необходимо создать на предприятии в рамках Системы внутреннего нормативного регулирования. Перечень (совокупность) управленческих функций включает в себя основные и связующие управленческие функции. Планирование – постановка целей деятельности в виде количественных и качественных показателей, которые необходимо достигнуть предприятию за тот или иной период. Различают следующие виды планирования: стратегическое (долгосрочное); тактическое (среднесрочное); - оперативное (оперативное); Организация – создание необходимых условий для реализации планов. - организация бизнес процессов; разработка технологии реализации процессов предприятия, организация структуры; формирование структурных единиц предприятия и закрепления за ними определенного участия в процессах предприятия. - организация труда; создание необходимых условий руководителям и исполнителям для успешной реализации предписанного им участия в процессах предприятия. Контроль. - мониторинг процессов реализации планов и выявление возникших отклонений. Подфункция контроля – Учет. Для обеспечения необходимо отобразить (т.е. учесть) фактические результаты деятельности. 02. Функция планирования для предприятия в целом. 1. Основные управленческие функции образуют управленческий цикл предприятия – планирование, организация, контроль. Планирование – постановка целей деятельности в виде количественных и качественных показателей, которые необходимо достигнуть предприятию за тот или иной период. Различают следующие виды планирования: стратегическое (долгосрочное); тактическое (среднесрочное); оперативное (оперативное); Организация – создание необходимых условий для реализации планов. - организация бизнес процессов; разработка технологии реализации процессов предприятия, организация структуры; - формирование структурных единиц предприятия и закрепления за ними определенного участия в процессах предприятия. - организация труда; создание необходимых условий руководителям и исполнителям для успешной реализации предписанного им участия в процессах предприятия. Контроль. - мониторинг процессов реализации планов и выявление возникших отклонений. Подфункция контроля – Учет. Для обеспечения необходимо отобразить (т.е. учесть) фактические результаты деятельности. Задачи системы планирования: Обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния предприятия. Повышение эффективности использования ресурсов предприятия. Обеспечение координации деятельности и обеспечение взаимосвязи между интересами отдельных подразделений и предприятия в целом. Прогнозирование, анализ, оценка различных вариантов хозяйственной деятельности предприятия и повышение обоснованности принимаемых управленческих решений. Разработать некий единый стандарт, применяемый по всем категориям планов невозможно. Своя группа нормативных документов необходима для описания процесса стратегического планирования, своя для тактического, и своя – для оперативного планирования. Стратегический план периодически (раз в год) должен анализироваться на предмет успешности его реализации и соответствия развитию событий. При этом он может пересматриваться, корректироваться.

      Более актуальной, в настоящий момент, менеджерам вводится задача обеспечить текущее (оперативное) планирование. Технические. Проявляются в недостаточной обеспеченности участников процесса планирования техническими средствами и программными продуктами для накопления и обмена информацией, моделирования хозяйственных ситуаций, анализа, прогнозирования и собственно составления планов. Не коррективные определения ведут к неверной методологии. Бюджет – это план, содержащий стоимостные показатели. Финансовые планы без планов текущей деятельности просто не могут быть созданы. Финансовое планирование представляет собой завершающую стадию процесса планирования деятельности предприятия. Один из возможных вариантов технологии оперативного планирования. Перечень используемых планов (бюджетов) и последовательность их сопоставления может быть различна, и не отражать всех взаимосвязей между составляемыми планами. План реализации. План производства. План потребности в материалах. План потребности в персонале. План потребности в мощностях. План производственной себестоимости. План коммерческих расходов. План общехозяйственных расходов. План прибылей и убытков. План капиталовложений. План денежных потоков. Прогнозный баланс.

     Стандарт «Положение о планировании деятельности предприятия» регламентирует процесс оперативного планирования и содержит две основные части: Методологическая часть включает следующую основную информацию: Цель планирования. Перечень используемых в планировании основных и вспомогательных планов с их краткой характеристикой. Последовательность процедуры планирования, то есть последовательность составления бюджетов. Схему закрепления планов (бюджетов) за структурными единицами. Описание форматов бюджетов, то есть какую информацию они должны отображать, набор показателей для каждого бюджета, степень их детализации. В качестве приложения к «Положению о планировании деятельности» подготовить «Альбом форм» используемых для составления планов. Определение бюджетного периода, т.е. временного горизонта планирования. Определение участников процесса планирования, задач, полномочий, ответственности участников процесса планирования. Описание регламента разработки, представления согласования и утверждения планов (бюджетов) участниками процесса планирования: Описание организационно-финансовой структуры предприятия (совокупность центров финансовой отчетности). Центры финансовой ответственности – это структурные единицы, – для которых формируются планы и которые отчитываются за результаты выполнения плана. Центры финансовой отчетности – это те же центры ответственности, но только достаточно крупные (цеха, производства). Перечень центров финансовой отчетности вынести в приложение к «Положению о планировании деятельности». Схему закрепления планов (бюджетов) за структурными единицами. Описание форматов бюджетов, то есть какую информацию они должны отображать, набор показателей для каждого бюджета, степень их детализации. 03. Организация процессов. Желаемый результат достигается более эффективным способом, если соответствующими ресурсами и деятельностью управляют как процессами. Представление деятельности любого предприятия как совокупности процессов является сердцевиной концепции всеобщего менеджмента качества.

     Процессы являются важнейшей категорией объектов управления. Описание процессов является «технологическим обеспечением» реализации процессов и инструментом реорганизации процессов. При выборе языка описания процессов предприятия может заимствовать «Чужие» стандарты или разрабатывать свои. Описание процессов является непростой и трудоемкой процедурой поэтому: - необходимо определить степень приоритетности процессов и сформулировать последовательность их описания; - использовать при проведении описаний коллективную форму работы – рабочие группы; - для эффективного функционирования предприятий необходимо, чтобы они определили и управляли целым рядом взаимосвязанных процессов. Это означает что: - существующие на предприятии процессы необходимо выделить; - выделенные процессы необходимо описать. Это позволит обеспечить «воспроизводительность» процессов, т.е. возможность их многократного повторения с необходимой эффективностью и уровнем качества и создает условия для их (процессов) улучшения. Для описания процессов нужна соответствующая методика в виде самостоятельного стандарта. Стандарт «Положение о порядке описания процессов». Описание процессов производится в текстовой форме. Применение табличной формы делает описание процесса более удобным для последующего использования. Структура описания является более четкой и легкой для восприятия. Использование алгоритмических схем целесообразно в случаях, когда последовательность выполнения этапов процесса (и внутри этапов – отдельных работ, операция является сложной или допускается несколько вариантов последовательности выполнения этапов. Алгоритмические схемы призваны обозначить временную (или логическую) взаимосвязь этапов, работ, операций. Организационная структура. Любая деятельность допускает разделение труда по участникам. Применение «Процессного подхода» позволяет не только более адекватно формировать организационную структуру, но и облегчить описание организационной структуры во внутренних документах. Совокупность внутренних нормативных документов, описывающих организационную структуру предприятия, включает: «Положение об организационной структуре», отражающее общие принципы построения организационной структуры предприятия; группы стандартов положений о подразделениях, определяющих место каждого подразделения в организационной структуре предприятия; группа стандартов должностных инструкций, отражающих место каждой должностной единицы в рамках определенного подразделения в целом. Порядок формирования положений о подразделениях и должностных инструкций надо регламентировать отдельными стандартами.

     Организация структуры призвана обеспечить выполнение происходящих на Предприятии процессов путем закрепления участия в каждом процессе за определенными исполнителями. Организационная структура предполагает разделение всех процессов (работ, операций) существующих на предприятии: по горизонтали, т.е. между подразделениями предприятия и отдельными исполнителями; по вертикали, т.е. между руководителями и исполнителями. Результаты данного разделения находят отражение в следующих группах документов: Положение об организационной структуре предприятия; Положение о подразделениях; Должностные инструкции. Все три названные группы документов решают следующие задачи: описание принципов разделения процессов (работ, операций) между структурными единицами предприятия; закрепление степени участия структурных единиц в процессах предприятия; определение полномочий и ответственности структурных единиц в рамках их участия в процессах предприятия. «Универсальные» документы содержащих «типовые» положения об отделах и должностные инструкций общероссийского и ведомственного уровня необходимо принять к сведению, а не занимаются их копированием. Любой «импорт» внутренних нормативных документов без проведения необходимой «таможенной очистки» порождает скорее хаос в управлении, чем содействует обеспечению порядка. Укрупненная классификация сведений, составляющих коммерческую тайну предприятия. 1. Научно-техническая информация: характер исследовательских работ; содержание патентов и лицензий; содержание рационализаторских предложений; планы внедрения новых технологий и видов продукции; анализ конкурентоспособности выпускаемой продукции. 2. Производственная информация: способы производства и технология; объем выпуска и планы реализации продукции; система организации труда; планы рекламной деятельности; уровень складских запасов; предполагаемое время выхода на рынок; планы инвестиций в новом строительстве и реконструкцию производства; методы и организация управления; сведения о поставщиках, потребителях, конкурентах. 3. Финансовая информация: структура капиталов; состояние расчетов с торговыми клиентами; размеры прибыли и уровень себестоимости продукции; уровень платежеспособности предприятия; механизм формирования цен на продукцию; фактическое состояние рынка сбыта; банковские и торговые операции; сведения об эффективности экспорта и импорта; организация и размер оборота средств; сведения о финансовом положении поставщиков, потребителей, посредников, конкурентов.

      5. Разработка проекта Кодекса корпоративного поведения. Кодекс корпоративного поведения АО «Анахарсис» Раздел 1. Общие положения. Корпоративное поведение - понятие, охватывающее разнообразные действия, связанные с управлением хозяйственными обществами. Корпоративное поведение влияет на экономические показатели деятельности хозяйственных обществ и на их способность привлекать капитал, необходимый для экономического роста. Совершенствование корпоративного поведения в Российской Федерации - важнейшая мера, необходимая для увеличения притока инвестиций во все отрасли российской экономики как из источников внутри страны, так и от зарубежных инвесторов. Одним из способов такого совершенствования может стать введение определенных стандартов, установленных на основе анализа наилучшей практики корпоративного поведения. Стандарты корпоративного поведения применимы к хозяйственным обществам всех видов, но в наибольшей степени они важны для акционерных обществ. Это обусловлено тем обстоятельством, что именно в акционерных обществах, где часто имеет место отделение собственности от управления, наиболее вероятно возникновение конфликтов, связанных с корпоративным поведением. Корпоративное поведение должно обеспечивать высокий уровень деловой этики в отношениях между участниками рынка. Этические нормы, используемые в деловом сообществе, - это сложившаяся система норм поведения и обычаев делового оборота, не основанная на законодательстве, и формирующая позитивные ожидания в отношении поведения участников корпоративных отношений. Этические нормы корпоративного поведения формируют устойчивые стереотипы поведения, общие для всех участников корпоративных отношений. Следование этическим нормам не только является моральным императивом, но и помогает обществу избежать рисков, поддерживает долгосрочный экономический рост и способствует осуществлению успешной предпринимательской деятельности. Этические нормы, наряду с законодательством, формируют политику корпоративного поведения общества, базирующуюся на учете интересов акционеров и руководства общества, что способствует укреплению позиций общества и увеличению его прибыли. Раздел 2. Принципы корпоративного поведения Корпоративное поведение должно быть основано на уважении прав и законных интересов его участников и способствовать эффективной деятельности общества, в том числе увеличению стоимости активов общества, созданию рабочих мест и поддержанию финансовой стабильности и прибыльности общества. Основой эффективной деятельности и инвестиционной привлекательности общества является доверие между всеми участниками корпоративного поведения.

     Принципы корпоративного поведения, содержащиеся в настоящем разделе, направлены на создание доверия в отношениях, возникающих в связи с управлением обществом. 1. Практика корпоративного поведения должна обеспечивать акционерам реальную возможность осуществлять свои права, связанные с участием в обществе. 2. Практика корпоративного поведения должна обеспечивать равное отношение к акционерам, владеющим равным числом акций одного типа (категории). Все акционеры должны иметь возможность получать эффективную защиту в случае нарушения их прав.          3. Практика корпоративного поведения должна обеспечивать осуществление советом директоров стратегического управления деятельностью общества и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительных органов общества, а также подотчетность членов совета директоров его акционерам. 4. Практика корпоративного поведения должна обеспечивать исполнительным органам общества возможность разумно, добросовестно, исключительно в интересах общества осуществлять эффективное руководство текущей деятельностью общества, а также подотчетность исполнительных органов совету директоров общества и его акционерам. 4.1. Обществам рекомендуется создавать коллегиальный исполнительный орган (правление), к компетенции которого следует отнести решение наиболее сложных вопросов руководства текущей деятельностью общества. 5. Практика корпоративного поведения должна обеспечивать своевременное раскрытие полной и достоверной информации об обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления в целях обеспечения возможности принятия обоснованных решений акционерами общества и инвесторами. 5.1. Акционеры должны иметь равные возможности для доступа к одинаковой информации. 6. Практика корпоративного поведения должна учитывать предусмотренные законодательством права заинтересованных лиц, в том числе работников общества, и поощрять активное сотрудничество общества и заинтересованных лиц в целях увеличения активов общества, стоимости акций и иных ценных бумаг общества, создания новых рабочих мест. 6.1. Для обеспечения эффективной деятельности общества его исполнительные органы должны учитывать интересы третьих лиц, в том числе кредиторов общества, государства и муниципальных образований, на территории которых находится общество или его структурные подразделения.

     7. Практика корпоративного поведения должна обеспечивать эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества с целью защиты прав и законных интересов акционеров. 7.1. В обществе рекомендуется создавать эффективно функционирующую систему ежедневного контроля за его финансово-хозяйственной деятельностью. Для этого рекомендуется, чтобы деятельность общества осуществлялась на основе финансово-хозяйственного плана, ежегодно утверждаемого советом директоров общества. Раздел 3. Общее собрание акционеров Участвуя в обществе, акционеры рискуют вложенным в него капиталом. Именно акционеры являются хозяевами общества, поэтому они должны иметь возможность получать от совета директоров и исполнительных органов общества подробный и достоверный отчет о политике, проводимой обществом. Проведение общего собрания акционеров предоставляет обществу возможность не реже одного раза в год информировать акционеров о своей деятельности, достижениях и планах, привлекать их к обсуждению и принятию решений по наиболее важным вопросам деятельности общества. Для миноритарного акционера годовое общее собрание часто является единственной возможностью получить информацию о деятельности общества и задать его руководству вопросы, касающиеся управления обществом. Участвуя в общем собрании, акционер реализует принадлежащее ему право на участие в управлении обществом. Необходимым условием доверия акционеров к обществу является установление такого порядка проведения общего собрания, который обеспечил бы равное отношение ко всем акционерам и не был бы для акционеров чрезмерно дорогим и сложным. Раздел 4. Совет директоров общества Наиболее важные решения, связанные с деятельностью общества, принимает общее собрание акционеров в пределах своей компетенции, установленной законодательством. Решения, связанные с повседневным руководством текущей деятельностью общества, принимаются исполнительными органами общества.

     4. Организация деятельности совета директоров. 4.1. Председатель совета директоров должен обеспечивать эффективную организацию деятельности совета директоров и взаимодействие его с иными органами общества. Раздел 5. Исполнительные органы общества Исполнительные органы общества, к которым относятся коллегиальный исполнительный орган (правление) и единоличный исполнительный орган (генеральный директор, управляющая организация, управляющий), являются ключевым звеном структуры корпоративного управления. Раздел 7. Существенные корпоративные действия Совершение обществом ряда действий, которые могут привести к фундаментальным корпоративным изменениям, в том числе к изменению прав акционеров, принято называть существенными корпоративными действиями. Существенные корпоративные действия должны сопровождаться максимальной открытостью и прозрачностью. При совершении таких действий общество должно руководствоваться принципами доверия и открытости, закрепленными в настоящем Кодексе. Раздел 8. Раскрытие информации об обществе Раскрытие информации крайне важно для оценки деятельности общества акционерами и потенциальными инвесторами. Раскрытие информации об обществе способствует привлечению капитала и поддержанию доверия к обществу. Недостаточная и неясная информация об обществе, напротив, может помешать его успешному функционированию. Раздел 9. Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества Действующая в обществе система контроля за его финансово-хозяйственной деятельностью направлена на обеспечение доверия инвесторов к обществу и органам его управления. Основной целью такого контроля является защита капиталовложений акционеров и активов общества. Раздел 11. Урегулирование корпоративных конфликтов Осуществление обществом предпринимательской деятельности, успешное решение задач и достижение целей, поставленных перед обществом при его учреждении, возможны лишь при наличии в нем условий для предупреждения и урегулирования корпоративных конфликтов - конфликтов между органами общества и его акционерами, а также между акционерами, если такой конфликт затрагивает интересы общества.

      6. Бизнес – план создания и развития Акционерного общества «Анахарсис» 1. Вводная часть. 1.1. Название и адрес фирмы. Аутсорсинговая, аудиторская и консультационная компания. Консультационная компания Акционерное Общество «Анахарсис». Сокращенное название АО «Анахарсис». Адрес фирмы. Учредители: Суть и цель проекта: Суть проекта – создание новой организации способной достичь поставленной цели по заданным направлениям деятельности при организации работы над проектом. Необходимо решить две главные задачи: формирование команды проекта; организация эффективной работы команды. В его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организации и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию. Специалистов и организации, в зависимости от выполняемых ими функций, объединяются в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта, в состав которых входят: заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консультанты, лицензиары, финансовые институты – банки т команда проекта, возглавляемая руководителем проекта менеджером проекта. В работах по проекту, на условиях частичной занятости могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельность, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

     Команда проекта – это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта: основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Лидеры (менеджеры) функционально и (или) предметно ориентированных групп специалистов и составляют команду управления проектом. Лидеры групп – это руководители, координаторы усилий всех членов группы: члены группы непосредственные исполнители, которые имеют возможность сосредотачиваться на конкретной работе. При необходимости некоторые роли членов команды могут совмещаться. Сложность и комплексность задач по управлению проектом рождает потребность в высокой технической компетентности, владением большими объемами экономических, правовых, управленческих знаний, поэтому создание профессиональной проектной команды – необходимое условие эффективной работы над проектом. Суть команды - в общем деле всех ее членов обязательства, определяемом наличием некого назначения, в которое верят все члены команды: ее миссии, которая для проекта заключается в его эффективной реализации. Основные задачи управленческой команды, изложенные в Приложении. Планирование проекта – это процесс формирования решений, определяющий порядок, в котором должна совершаться последовательность отдельных мероприятий действий и работ по проекту. Планирование занимает основное место в управлении проектом, являясь организующим началом всего процесса по его исполнению. План реализации проекта носит комплексный характер, содержит полную систему целей и задач, соответствующих им детальных работ и мероприятий, направленных на достижение основной цели (миссии) проекта. Создание новой организации, согласно планируемого проекта, формирование и организация эффективной работы команды проекта, выполнение участниками проекта возложенных на них функций, имеющиеся на рынке позволит добиться реализации поставленных целей и успеха.

     2. Анализ положения дел в отрасли. 2.1. Текущая ситуация и тенденции развития отрасли. Цель достигается за счет осуществления деятельности по следующим основным направлениям: Осуществление функции или бизнес – процессов внешним организациям на основе долгосрочного соглашения. Аутсорсинг. Заказчик платит за выполнение определенной функции или работы. Философия и приоритеты компании изложены в Приложении. Организация (предприятие, фирма, компания) – это определенным образом структурированная совокупность людей (персонала организации), реализующих свои индивидуальные цели и задачи в процессе группового взаимодействия через призму организационных интересов. Любая организация в зависимости от ее размеров и характера деятельности – это более или менее сложная система, состоящая из отдельных элементов. Организация – это комплекс взаимосвязанных систем, находящихся в условиях многовариантного рыночного развития (открытая система), имеющая закрепленную организационно-нормативную структуру (закрытая система), но существующая внутри открытой. Важным для организации является наличие долговременных целей, планирование целенаправленного развития в долговременной перспективе (стратегическое планирование). Все мероприятия должны работать на долговременную цель, быть по ресурсам и времени, эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения функциональных подразделений. Стратегическое планирование формирует основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля менеджмента ориентированы на разработку и реализацию стратегических планов. Разработки и реализация стратегии – важнейшая функция руководителей высшего звена управления, должна быть поддержана руководителями среднего звена и всеми работниками. Важнейший аспект управления организацией – изучение и анализ внешней среды и внутренних проблем организации. Должностные обязанности персонала не зафиксированы в документах компании. Никто из сотрудников не хочет брать на себя инициативу. Отношение к выполнению работ становится формальным. Отсутствие закрепленных за сотрудниками обязанностей исключает возможность оценки их индивидуальных результатов. Отсутствие необходимой документации отрицательно сказывается на работе всех отделов организации. Не проводится обмен знаниями между работниками. Принимая решения, руководители часть противоречат друг другу и даже выбранному стратегическому курсу. А в результате снижаются общие показатели деятельности предприятия. Как правило, в компании руководители заняты только финансовым правлением – на остальное у них не хватает времени. Однако в 90% случаев достижения долгосрочных целей не имеет отношения к финансам.

     Единственный способ избежать подобной ситуации заключается в том, чтобы не решать проблемы по мере их поступления, а исключить их возникновение в принципе. Решение проблемы заключается в переходе от управления по понятиям, к управлению по документам, которое построено на том, что основные правила, договоренности и согласования фиксируются в установленном порядке в документах и все сотрудники (включая высшее руководство компаний) обязаны их придерживаться. При формализации бизнес – процессов и написание документов следует руководствоваться принципом разумной достаточности. Документация просто необходимо в стратегической, идеологической и организационной областях. В оперативном управлении все решения, связанные с материальными и финансовыми активами, а также повторяющиеся обладающие сложностью или описывающие координацию многих сотрудников алгоритмы и методики. Если формализовать деятельность компаний, потенциальные проблемы будут выявляться заранее, но достичь этого, можно только при использовании соответствующей документации. Сравнительный анализ различных типов организационных культур управления компаниями изложен в Приложении. В России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный метод – эффективное средство управления в реальных российских условиях и, в то же время, проверенный инструмент реализации инвестиционных проектов необходимого качества, в установленные сроки в рамках принятого бюджета. Проект создания новой организации включает в себя замысел (проблему) и получаемые в процессе реализации результаты. Под инвестиционным проектом понимается как инвестиционная акция предусматривающая вложение определенного количества ресурсов, в ом числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для получения запланированного результата достижения определенных целей в обусловленные сроки. Финансовым результатом инвестиционного проекта является прибыль (доход) материально-вещественным результатом – новые или реконструируемые основные фонды, или приобретение и использование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода. Управление проектами – методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжение проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

      2.2. Основные положения предлагаемого проекта. 1. Сегодня на практике используются несколько общеизвестных видов аудита: общий, правовой, налоговый, экономический, а также аудит системы информационной безопасности предприятий. К настоящему времени уже накоплена та критическая масса знаний, теоретических и практических разработок, после достижения которой можно говорить о становлении управленческого аудита предприятий. Управленческий аудит предприятий – это еще одна уже зримая, четкая разновидность узкоспециализированной, высококвалифицированной интеллектуальной человеческой деятельности, имеющей большое будущее. Управленческий аудит предприятия является еще одним обоснованным видом экономической деятельности специально подготовленных для нее людей, рынок услуг которых только начинает приоткрываться, формироваться и использоваться. Стержневая задача управленческого аудита предприятий – определение результативности, эффективности, социальной значимости и деловой активности (уровня экономического развития), производственных объектов бизнеса как общего результата трудовой деятельности управленческой команды каждого такого объекта в целом, так и трудовой активности, инициативности, интеллектуальности, креативности – степени творческого новаторства каждого члена управленческой команды предприятия, начиная с управленцев нижних звеньев управления и заканчивая руководителями этой команды. Основной конечной целью управленческого аудита предприятий является установления и указание заказчикам дистанции, оставшегося пути до достижения предприятием оптимального режима использования его производственных, при котором его рыночная стоимость и цена также оказываются оптимально высокими. Рациональная периодичность проведения управленческого аудита предприятия – один раз в год, целесообразно в начале текущего года по итогам года прошедшего, после того как составлен и утвержден годовой отчет по результатам работы этого предприятия в истекшем году. Управленческий аудит одно из основных направлений и видов деятельности, создаваемой компаний. Назначение управленческого аудита – решение поставленных руководством предприятия задач и нацелен на решение внутренних задач обследуемого предприятия. Управленческий аудит – это изучение деловых операций с целью выработки рекомендации по экономическому и эффективному использованию ресурсов, достижение конечного результата выработки политики компании. Управленческий аудит – это диагностический инструмент обслуживающий информационные потребности процесса совершенствования управления организацией. В ходе полномасштабного управленческого аудита полностью диагностируется система эффективности, осуществляемой управляемой и управляющей деятельности.

     Под управляемой подразумевается подсистема, производящие работы, товары, услуги, а под управляющей – собственники, совет директоров, администрация. Управленческий аудит нацелен на решение внутренних задач обследуемого предприятия и характеризуется высокой степенью достоверности представляемой информации, что обеспечивается соблюдением общих принципов и методологии аудиторской деятельности. Аудитор не выносит свои суждения внешним пользователям. Соблюдая строжайшую конфиденциальность, он решает поставленные перед ним задачи. Результаты управленческого аудита должны помогать организации выполнять свои функции и могут приводить к повышению прибыльности предприятия. Направления управленческого аудита могут быть очень разнообразными, и поэтому современная ситуация области управления в России требует первоочередного внимания к проблемам управленческих технологий в целом, управления людьми, формирования и использования трудового потенциала организаций, которые являются компетенцией системы управления персоналом, в частности. Под оптимальным режимом использования производственных возможностей предприятия понимается такой режим, при котором величина фактических показателей его товаропроизводительности, доходопроизводительности достигает нормативных для него значений и удерживается на этом уровне. Предприятие достигает оптимального режима работы и оптимальной рыночной стоимости в том случае, когда уровень его деловой (экономической и социальной активности, т. е. уровень его социально-экономического развития находится и поддерживается в норме (в относительных единицах измерения равной 1,0; а в процентах – 100%). В процессе управленческого аудита предприятия могут быть рассмотрены перспективы и возможные темпы экономического роста этого предприятия (т.е. стратегия и тактика его жизнедеятельности) подготовлены материалы для плановой или внеплановой аттестации его управленческих кадров.

      Результаты управленческого аудита обязательно будут оказывать влияние на корректирование бизнес – плана дальнейшей работы проверяемого предприятия и степень обоснованности принимаемых внутри производственных управленческих решений. Основные заказчики управленческого аудита: владельцы – собственники, учредители фирм, компаний, холдингов, концернов; продвинутое руководство управленческих команд предприятий; государство как владелец унитарных государственных предприятий; наблюдательные советы акционерных обществ (АО); общее собрание акционеров; кредитные организации, например, банк, обслуживающие, рассматриваемое предприятие; общественные организации – для социально значимых предприятий; инвестиционные фонды, фонды экономического развития. Основные пользователи результатов управленческого аудита предприятий: заказчики и работающие с ними лица; владельцы, учредители предприятий; руководство, а также управленцы среднего и низшего звеньев его управленческой команды; члены наблюдательного совета и рядовые акционеры публичных компаний; кредитные организации, сотрудничающие с аудируемом предприятием; часть полученной информации может быть передана основным партнерам предприятия; инвестиционные фонды, фонды экономического развития и др.; венчурные компании; фондовые биржи. Основные пользователи результата управленческого аудита предприятий: заказчики и работающие вместе с ними лица; руководство, а также управленцы среднего и низшего звеньев его управленческой команды; члены наблюдательного совета и рядовые акционеры публичных компаний; кредитные организации, сотрудничающие с аудируемом предприятием; часть полученной информации может быть передана основным партнерам предприятия. 2.3. Цели и предмет деятельности общества. 2.3.1. Целью деятельности Общества является расширение рынка товаров и услуг, удовлетворение потребителей в высококачественной продукции, услугах наиболее эффективным способом и извлечение прибыли в условиях конкуренции за получение прибыли, накопление капитала и его реинвестирование в развитие Общества. Создание условий, при которых члены Общества могли бы достичь своих индивидуальных целей через содействие коммерческому успеху Общества. Приоритеты. Основные ценности, приняты организацией в его деятельности: максимум прибыли на вложенный капитал; минимум затрат на производство конкретной продукции и услуги; устранение зависимости от некоторых внешних факторов (поставок сырья, материалов, оказываемых услуг и др.); высшее качество продукции и услуг как гаранта расширения (удержания) рынков сбыта. Гениальная цель связывает акционерную форму собственности в производственно-хозяйственных структурах с удовлетворением потребностей и развитием производства и услуг. Формирование цепочки: Собственный капитал – удовлетворение потребностей – прибыль – накопленная прибыль – реинвестирование прибыли – рост и научно-техническое развитие производства и услуг – рост собственного капитала. Важным для общества является наличие долговременных целей, планирование целенаправленного развития в долговременной перспективе (стратегическое планирование). Все мероприятия должны работать на долговременную цель, быть увязаны по ресурсам времени, эффективно по ресурсам и времени, эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения функциональных подразделений.

      2.3.2. Основные цели Общества. Стать высокотехнологической компанией, обеспечивающей 12% прибыли на вложенные активы. Повысить репутацию среди клиентов. Стать ведущей компанией в России по оказанию услуг по вопросам аутсорсинга, управленческому аудиту и консалтингу, управлению проектами. Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех видов продукции и оказанию услуг. Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработки определенный процент доходов от объема реализации (продаж). Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе. Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов. Определить критическое области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение заинтересованных результатов. Воздействие практической реализации требований законодательных и нормативных актов Российской Федерации, путем полного насыщения потребительского рынка товарами и услугами в области пожарной и экологической безопасности, гражданской обороны и защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера, охраны труда.

     2.3.3. Важнейшими задачами Общества являются: получение дохода владельцами Общества; обеспечить потребителей продукцией и услугами Общества; обеспечение персонала Общества заработной платой, нормальными условиями труда и возможностью профессионального роста; создание рабочих мест для населения; охрана окружающей среды, земли, воздушного и водного бассейнов; недопущение сбоев в работе Общества, срыва поставки, выпуска бракованной продукции, резкого сокращения объемов и снижение рентабельности производства. Правильно подобрать трудовой коллектив – одна из основных задач владельцев Общества. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознать, понимать и реализовать замыслы руководства Общества. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности Общества. Люди должны работать в тесном взаимодействии, быть готовым к выработке и реализации новых идей. Именно человеческий капитал, а не оборудование и производственные запасы является краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности. В основе успешной стратегии Общества лежит создание и использование конкурентных преимуществ: - способность продавать продукцию и услуги по самым низким ценам; - обеспечение наивысшего качества продукции и услуг среди конкурентов; - комплекс дополнительных услуг покупателю и выгодное местоположение. Стратегия должна не только поддерживать и защищать, имеющиеся конкурентные преимущества, но и способствовать создания новых преимуществ. Для реализации разработанной стратегии планируется создание комплексного механизма управления, включающего построение адекватных стратегий организационных структур, финансирование функциональных стратегий, набор руководителей, обладающих качеством лидера. создание корпоративной культуры, позволяющей всем сотрудникам лучше раскрыть свои качества. Воплощение стратегии строится на основе предпринимательского подхода. Стратегия Общества основана на понимании необходимости поощрения предприимчивости большинства сотрудников за ценные предложения и совершенствованию выпускаемой продукции, разработку новых рынков систем планирования. выработку новой стратегии. Стратегия служит инструментом развития и чем последовательнее общество работает над созданием предпринимательского климата как составной части своей корпоративной культуры, тем успешнее может быть реализована стратегия.

     В условиях рынка Общество само определяет и прогнозирует параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, свои долгосрочные цели, стратегию их достижения. Отказ от использования стратегического планирования обрекает Общество на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание. Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возникают как во внешней сфере Общества, так и внутри нее при реализации выбранной Обществом стратегии. Программы. Программы – это комплекс мер, направленных на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированной по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача. Программы (проекты) разрабатываются по всем видам деятельности Общества: - выполнение отдельных функции или бизнес – процессов внешним организациям за счет своих ресурсов на основе долгосрочного соглашения (аутсорсинг); - организация труда с использованием технологии лизинга персонала; - аудиторско - консультационные услуги и сопутствующие аудиту услуги; - управленческий консалтинг и сопутствующие консалтингу услуги; - содействие в реализации государственных программ, направленных на реализацию задач в области пожарной безопасности, гражданской обороны, гражданской обороны и защиты населения и территории от чрезвычайных ситуаций; - управление проектами. Программа – это совокупность проектов или проект, отличающаяся особой сложностью создаваемой продукции и/или методов управления, его осуществлением. Испытанное средство упорядочение любой перестройки - программно-целевой метод управления в соответствии с которым создан ряд федеральных, региональных, отраслевых и объектовых целевых программ.

      Проект. Проект – целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятия по их выполнению. Проект обычно имеет относительно краткосрочные цели. Каждая из целевых программ представляет собой комплекс взаимосвязанных (по ресурсам, срокам и исполнителям) проектов. Управления проектами. Управление проектами – методология организации, планирования, руководства координация трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Методы управления проектами позволяют Обществу оказывать следующие услуги клиентам: - определить цели проекта и провести его обоснование; - выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить); - определить необходимые объемы и источники финансирования; - подобрать исполнителей – в частности, через процедуры торгов и конкурсов; - подготовить и заключить контракты; - определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать его реализации, рассчитать необходимые ресурсы; - рассчитать смету и бюджет проекта; - планировать и учитывать риски; - обеспечить контроль за ходом выполнения проекта. Объективно возрастает сложность управления экономикой в связи с увеличением числа субъектов управления, усложнением их действий, снижением уровня профессионализма управленческого персонала. Современная инвестиционная политика направлена на финансирование проектов, реализуемых в минимальные сроки и способных принести максимальную прибыль. Метод управления проектами становится проверенным инструментом реализации любых программ, необходимого количества, установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

      В современных условиях совокупность методов и средств управления проектами представляет собой высокоэффективную методологию управления инвестициями, позволяющую Обществу: - осуществить анализ инвестиционного рынка и сформировать инвестиционных портфель компании с его оценкой по критериям доходности, риска и ликвидности; - оценить эффективность инвестиции с учетом факторов риска и неопределенности в рамках так называемых обоснования инвестиции и бизнес-плана; - разработать стратегию сформирования инвестиционных ресурсов компании с оценкой общей потребности в инвестиционных ресурсах, целесообразности использования привлеченных и заемных средств; - произвести отбор и оценку инвестиционной привлекательности, конкретных проектов; - оценить инвестиционные качества отдельных финансовых инструментов и отобрать наиболее эффективные из них; - осуществить планирование и оперативное управление реализацией конкретных инвестиционных проектов и программ; - организовать процедуру закупок и поставок, а также управление качеством проекта; - обеспечить эффективное осуществление инвестиционное процесса, включая управление изменениями и подготовку решений о своевременном закрытии неэффективных проектов (продаже отдельных финансовых инструментов и реинвестирование капитала); - организовать завершение проекта; - в полной мере учесть так называемые психологические аспекты управления инвестициями, нередко оказывающие решающее воздействие на показатели проекта в целом. При организации работ по проекту средней сложности, функциональные менеджеры несут ответственность за людей, работающих в их подразделениях, тогда как ответственность менеджеров распространяется на всех работников, занятых в проекте. Функции проектного менеджмента: ответственность за возникающие изменения; неопределенность полномочий; постоянно изменяющийся круг задач; ответственность за пакет межфункциональных задач; работа в структурах, действующих в пределах проектного цикла. Наш жизненный опыт приобретает смысл, когда мы передаем ее другим. Необходимо бережно относится к накопленному организацией опыту: решении управленческих задач, практических заданий, контроля и самоконтроля, оценки управленческих ошибок руководителей, эффективности данного руководителя, методов творческого мышления и других вопросов управления. 7. Программа обучения должностных лиц и специалистов гражданской обороны и единой государственной системы предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций в учебно-методических центрах и на курсах гражданской обороны муниципальных образований, в центрах по ГО и ЧС субъектов Российской Федерации. Примерная программа является одним из составляющих элементов единой системы подготовки населения в области гражданской обороны (ГО), защиты от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера (ЧС), регламентирует обучение по вопросам ГО и ЧС, обеспечение пожарной безопасности и безопасности людей на водных объектах.

     Тема 1. Нормативное правовое регулирование и организационные основы в области ГО, защиты населения и территорий от ЧС природного и техногенного характера, обеспечение пожарной безопасности и безопасности людей на водных объектах. Нормативное правовое регулирование по организации и осуществлению обучения населения в области ГО и защиты от ЧС. Порядок финансирования мероприятий ГО, защиты населения и территорий от ЧС. Организация отчетности за использование финансовых средств, выделенных на эти цели. Тема 2. Воздействие на человека и объекты поражающих (негативных) факторов, характерных для военных действий и чрезвычайных ситуаций. ЧС природного характера, присущие субъекту Российской Федерации. Возможные последствия их возникновения. Планирование мероприятий защиты населения и территорий от ЧС. Содержание и разработка Плана действий по предупреждению и ликвидаций ЧС. Основные принципы и способы защиты населения от опасностей, возникающих при ведении военных действий, вследствие этих действий, а также при ЧС. Организация обеспечения безопасности людей на водных объектах. Тема 3. Основные принципы и способы защиты населения от опасностей, возникающих при ведении военных действий, вследствие этих действий, а также при ЧС. Прогнозирование и оценка обстановки в интересах подготовки к защите и по защите населения, материальных и культурных ценностей, а также территории от опасностей, возникающих при военных действий, вследствие этих действий, а также при чрезвычайных ситуациях. Планирование мероприятий ГО. Содержание и разработка плана гражданской обороны и защиты населения. Перевод ГО объекта с мирного на военное положение. Тема 4. ЧС природного характера, присущие субъекту Российской Федерации. Возможные последствия их возникновения. Организация обеспечения пожарной безопасности. Полномочия органов местного самоуправления в области пожарной безопасности, и организация их осуществления. Требования пожарной безопасности и задачи руководителей организации по их выполнению. Планирование мероприятий защиты населения и территорий от ЧС. Содержание и разработка Плана действий по предупреждению и ликвидаций ЧС.

     Тема 5. Режимы функционирования РСЧС, их установление и проводимые по ним мероприятия. Действия должностных лиц ГО и РСЧС при различных режимах функционирования РСЧС. Организация работы комиссий по предупреждению и ликвидации ЧС, и обеспечению пожарной безопасности. Действия должностных лиц ГО и РСЧС в случае угрозы или возникновения ЧС мирного и военного времени, при приведении органов управлении, сил ГО и РСЧС в готовность. Порядок создания и применения спасательных служб и нештатных аварийно-спасательных формирований. Действия руководителей спасательных служб по обеспечению проведения мероприятий ГО и защиты населения от ЧС. Участие должностных лиц ГО и РСЧС в организации и выполнении мероприятий по минимизации и (или) ликвидации последствий проявлений терроризма. Организация управления, связи и оповещения в системах ГО и РСЧС. Тема 6. Организация создания, использования и пополнения резервов (запасов) материально-технических, продовольственных, медицинских, финансовых и иных средств в интересах ГО, предупреждения и ликвидации ЧС. Организация работы органов управления ГО и РСЧС. Порядок разработки планирующих и отчетных документов повседневной деятельности. Тема 7. Организация и проведение аварийно-спасательных и других неотложных работ (АСДНР). Действия руководителей НАСФ и спасательных служб по организации и выполнению задач силами ГО по предназначению. Организация всестороннего обеспечения сил ГО и РСЧС и взаимодействия между ними в ходе выполнения АСДНР. Организация защиты личного состава сил ГО и РСЧС при выполнении задач. Организация и проведение специальной обработки. Тема 8. Нормативное правовое регулирование по организации и осуществлению обучения населения в области ГО и защиты от ЧС. Организация обучения работников организаций в области ГО и РСЧС. Организация и проведение учений и тренировок по ГО, защите от ЧС, пожарной безопасности и безопасности людей на водных объектах. Организация пропаганды и информирования населения в области безопасности жизнедеятельности. Организация и порядок использования технических средств информации в местах массового пребывания людей. 8. Программа обучающего консультирования для самостоятельной подготовки консультантов по управлению, руководящих работников организации по управленческому консультированию Содержание тем и занятий для самостоятельной подготовки консультантов по управлению, работников консалтинговой аутсорсинговой фирмы и руководящего состава организации (предприятий, компаний, фирм, индивидуальных предпринимателей) путем подготовки письменных материалов для лекции, семинарских занятий и ответов на заданные вопросы.

     Тема № 1. Основы управленческого консультирования. Занятие 1.1. Становление управленческого консультирования в России. Возникновение управленческого консалтинга. Развитие рынка консалтинговых услуг. Развитие консалтинга в России. Современные тенденции развития рынка консалтинговых услуг в России. Занятие 1.2. Особенности отдельных видов консалтинга и тенденции их развития в современных условиях. Экспертное консультирование. Процессное консультирование (консультирование по процессу). Проектное консультирование. Занятие 1.3. Технология управленческого консультирования. 3.1. Консультирование как процесс. Выбор консультанта. 3.2. Пред проектная стадия консультирования. Проектная стадия консультирования. 3.3. После проектная стадия консультирования. Модель процесса консультирования. 3.4. Достоинства и недостатки работы независимого консультанта, внутренних и внешних консультантов отечественных и иностранных консультационных фирм. 3.5. Различия между «плохим» и «хорошим» консультантами в процессе коммуникации при подаче предложений. Занятие 1.4. Личность консультанта как субъекта управления в консультировании. 4.1. Направление деятельности консультанта. 4.2. Развитие личности консультанта в процессе консалтинга. 4.3. Этические нормы и принципы консультирования. 4.4. Технологии профессионального самосохранения личности консультанта. Занятие 1.5. Маркетинг консультационных услуг и продуктов. 5.1. Маркетинг консультационных услуг в экономике. 5.2. Специфичность маркетинга консультационных услуг и продуктов, виды маркетинга. Свойство консультационных услуг как объекта маркетинга. 5.3. Управленческая задача. Проведите экспресс-исследование 10 организаций, действующих на одинаковых рынках по потребности в оказании консультационных услуг. Результаты представьте в форме отчета и общего профиля спроса. Потребность отраслевых организаций в консультанте. Направления деятельности консультанта. Занятие 1.6. Специфика отраслевого консультирования. 6.1. Предпосылки возникновения отраслевого консультирования. 6.2. Отраслевая структура национальной экономики, актуальные проблемы развития отраслей и потребность в консультировании. Отраслевой анализ в консультировании. 6.3. Управленческие задачи. Характеристика проблемы клиентской организации. Проблемы и причины возникновения организационных проблем. Занятие 1.7. Организация деятельности консалтинговой фирмы. 7.1. Консалтинговая фирма: понятие и классификационные системы деятельности фирм. 7.2. Этапы открытия и управления консалтинговой фирмой, модели открытия консалтингового бизнеса. Стратегия деятельности консалтинговой фирмы. 7.3. Тактика и технология деятельности консалтинговой фирмы. 7.4. Оценка результативности и эффективности деятельности консалтинговой фирмы. 7.5. Структура и содержание контракта на консультирование.

     7.6. Распределение работ по этапам консалтингового процесса. 7.7. Схема консультационного решения. Схема плана организационных изменений. 7.8. Цели контрольных мероприятий по реализации консалтингового проекта. 7.9. Виды отчетов в практике консалтинга. Модель оценки результатов консультирования. 7.10. Прямые и косвенные результаты консультирования. 7.11. Управленческие задачи. Решить две управленческие задачи по выбору проверяющих. 9. Примерная стандартная программа обучения должностных лиц и специалистов по управленческому консультированию в Учебно-методическом центре. Общие положения Программа обучения должностных лиц и специалистов по управленческому консультированию в учебно-методических центрах субъектов Российской Федерации является одним из составляющих подготовки в общей системе управления в области консультирования по проблемам управления организацией. Управленческое консультирование – это профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиенту) в решении проблем функционирования и их развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений. Управленческий консалтинг – это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которой заключена в анализе обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом специфики данной отрасли и проблем клиента. Рассматривать консультирование как вид деятельности необходимо именно с точки зрения такого подхода – т.е. рассмотрения организации как единого целого, как системы элементов и их взаимосвязей. Но для такого подхода необходима особая компетенция специалиста – совокупность «знания, опыт, навыки – деятельность – результат». Это возможно лишь при наличии: - знаний – т.е. экспертное консультирование (передача клиенту новейших достижений науки и мирового опыта управления, опыта других организаций); - опыта по методическому обеспечению работы, анализу и решению конкретных проблем; - опыта по проектному консультированию, т.е. разработке предложений по конкретным проектам, программ, реализации изменений и др. От консультанта требуются знание методологии анализа проблем, выработка целей и их деструктуризация, анализ сферы деятельности в различных отраслях, анализ конкурентов и опыт работы с коллективами организаций и непосредственно с руководителями. Квалификация консультанта по управлению складывается из следующих составляющих: - знания, т.е. информированность и свободная ориентация в системе профессиональных истин, фактов, норм; - искусство, т.е. комплекс не формализуемых приемов, реакций, а также профессиональная интуиция с высокой степенью индивидуализации; - ремесло, т.е. владение техникой осуществления конкретных консультационных действий и операций: системный подход и анализ, знание новейших тенденций в практике управления.

      Подготовка консультанта по управлению, должна включать 4 блока, составляющий их дисциплины и курсы, в рамках которых осваиваются профессиональные и специальные компетенции: 1-й блок - общепрофессиональная подготовка (стратегическое управление организацией, маркетинг; антикризисное управление, экономика организации, кадровый аудит, исследование систем управления, компьютерные технологии в науке и производстве); 2-й блок - профессиональная подготовка (управление проектами, управление организационными изменениями, правовые основы управленческой деятельности, научно – педагогическая практика, научно – исследовательская практика); 3-й блок - гуманитарная подготовка (современные проблемы науки и образования, история и методология науки и образования, методология научных исследований, философия и науки, иностранный язык); 4-й блок - специальная подготовка (бюджетирование управленческого консультирования, психологические основы управленческого консультирования, организация деятельности консалтинговой фирмы и консультанта, основы управленческого консалтинга). Организация обучения Обучение должностных лиц и специалистов по управленческому консультированию организуется на основании федеральных законов, постановлений Правительства Российской Федерации и осуществляется в Учебно-методических центрах (УМЦ) по управленческому консультированию субъектов Российской Федерации. Перечень должностных лиц и работников по управленческому консультированию, подлежащих обучению в УМЦ определяется по решению руководителя исполнительного органа субъекта Российской Федерации. Для повышения эффективности обучения учебные группы комплектуются преимущественно из лиц одной или родственных категорий обучаемых, с учетов уровня их подготовки. Количество слушателей в группе не должно превышать 25 человек. Для проведения занятий по специальным темам и практических занятий разрешается учебную группу делить на подгруппы численностью 12-13 человек. При проведении занятий в форме деловых игр допускается деление групп на подгруппы, численность которых определяется штатной структурой создаваемых для проведения деловой игры органов управления и замыслом используемой формы обучения. Продолжительность ежедневных учебных занятий с преподавателем не менее 6 учебных часов (по 45 минут). Кроме того, ежедневно «кроме предвыходных и праздничных дней» предусматривается 3 часов на самостоятельную работу слушателей. Часы самоподготовки используются для изучения учебно-методических пособий, работы с оборудованием, консультации, а также просмотра учебных видеоматериалов. За месяц до проведения занятий слушателям направляется развернутая программа обучения, расписание очных занятий, методические и справочные материалы для самостоятельной работы, а также темы индивидуальных занятий. Очные занятия планируются по наиболее сложным темам из расчета: лекции – 20-25% учебного времени, семинары, групповые и практические занятия – 80-75% учебного времени. Обучение слушателей завершается сдачей зачета. Прием зачетов проводиться комиссией, назначаемым в составе: председателя – начальника УМЦ или его заместителя; членов комиссии – преподавателя, закрепленного за учебной группой, сотрудников органов специально уполномоченного на решение задач в области управления и других специалистов. Руководителю органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации предоставляется право, при необходимости включать в содержании тем новые вопросы, перераспределять учебное время на изучение отдельных тем, исходя из местных особенностей и степени подготовленности обучаемых, уточнять формы и методы проведения занятий, а также последовательность изучения тем без сокращения общего количество чесов, определенных настоящей Примерной программой.

      Должностные лица и специалисты управленческого консультирования, прошедшие обучение, должны: знать: - основные подходы к организации как основного объекта управления, современных парадигмах построения бизнес-модели организаций инновационного типа, развитии организационных структур в условиях динамичной рыночной экономики; - основные понятия и определения процессно – ориентированного подхода, технологию разработки, процессно-ориентированной бизнес модели организации; - структуру системы управления знаниями компаний инновационного типа, навыки работы с инструментарными средствами описания и анализа бизнес-процессов организации; - структуру системы сбалансированных показателей, алгоритм внедрения системы сбалансированных показателей; - основные принципы и техники проведения индивидуальной консультации и коуч-сессии; - основные теоретические подходы к консультированию и коучингу; - основные стратегии и методы работы с различными типичными запросами в организации (работа с личностью в организации), управленческое консультирование; - особенности работы консультанта с конфликтами в организации, способы разрешения конфликтных ситуаций; - особенности консалтинга в области корпоративного обучения; - подходы к пониманию целей и задач управленческого консультирования; - особенности деятельности консультанта по управлению организацией; - современные тренды в области организации корпоративного обучения в компании; - цели, задачи, основные элементы структуры консультационного процесса; - специфику каждого этапа при реализации целей обучения; уметь: - планировать и проводить индивидуальную консультацию с сотрудниками организации; - проводить, индивидуальный коучинг с сотрудниками организации; - выбирать и использовать адекватный методический инструментарий для работы с запросами различного типа; - выявлять проблемы, с которыми работают консультанты в сфере управления; - проводить анализ организации управленческой консультации; - планировать консультацию при организации и решении проблем корпоративного обучения; - подбирать адекватные методы; владеть: - методами и техниками консультирования; - методами и техниками коучинга; - приемами анализа организации в целях управленческого консультирования; - приемами выстраивания отношений с клиентами; - техниками организаций, планирования и проведения консультирования в области корпоративного обучения. Консультирование по вопросам оценки системы управления Систематическое проведение независимой оценки готовности фирмы к эффективному функционированию особенно важно перед приобретением предприятия или его целевом инвестировании. Д

      ля этого необходимо проделать обязательные процедуры, гарантирующие потенциальному инвестору эффективность и надежность вложения средств. Опыт показывает, что очень важно проверять качество менеджмента, т.е. эффективность системы управления предприятием, уровень квалификации высшего и среднего управленческого звена, адекватность функционирующей системы управления персоналом стратегии, целям и задачам организации. Управляющий анализ – это диагностическое исследование управленческих технологий с целью определения их фактической эффективности и внесения необходимых корректировок в управленческий процесс на основе методологии оценки деятельности и разработанных рабочих заданий. Критерием эффективности управленческих технологий выступает соответствие характеристик работы В ходе оценки системы управления проверяются: - Комплексность процедур по отслеживанию ситуации на рынке, стратегическому и тактическому планированию; - Распределение областей (зон) ответственности среди высшего руководства и функциональных обязанностей между подразделениями; - Информационное взаимодействие между сотрудниками в рамках выполнения основных бизнес – процессов; - Наличие и качество стандартов работ по производству, поставке и реализации продукции. Управленческий анализ должен дополняться анализом эффективности управления человеческими ресурсами, входе которого оценивается система управления персоналом (СУП), т.е. степень адекватности кадровой политики системе управления. Основная цель управленческого анализа – оценка уровня готовности предприятия и его сотрудников к эффективной работе в условиях рынка. На основе этой оценки разрабатывается программа проведения изменений, проводится расчет затрат, необходимых для реорганизации системы управления предприятием, привлечения новых или переобучения имеющихся кадров. Система контроля – это инструмент, позволяющий оценивать не только эффективность внедрения выбранной стратегии, но и ее адекватность текущей ситуации. Контроль позволяет идентифицировать сильные стороны предприятия и наилучшие методы выполнения определенных задач для повторного их использования.

      Таким образом, обеспечивается позитивный эффект обучения и накопления опыта. При проведении управленческого анализа решаются следующие задачи: - Оценивается текущая стратегия предприятия, включая положение на рынке, ценность и системность поставленных стратегических целей, понимание их руководителями и сотрудниками, реализация стратегических целей; - Оценивается технология бизнес – процесса, т.е. процесса производства и реализации каждого продукта (товара или услуги) предприятия. Оценка технологии включает анализ выполнения основных частей бизнес – процесса: анализ потребительских свойств продукта, его проектирование, приобретение комплектующих, производство, контроль качества, реализация и послепродажное сопровождение, анализ себестоимости продукта, его качества и методики ценообразования; - Оценивается технология выполнения ключевых функций управления предприятием в целом, включая функции анализа рынка, стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, распределения финансов и учета движения денежных средств, проведение кадровой политики; - Проведение оценки структуры управления компанией, т.е. взаимосвязь между процедурами составляющих бизнес - процессы и ключевые функции управления. В ходе оценки анализируется модель управления, четкость разделения на функциональные и профильные подразделения, структура административного подчинения и функционального взаимодействия, схема информационных потоков, а также их соответствие стратегии и модели управления; - В результате оценки процедур (бизнес – процессов и ключевых функций), структуры управления, а также их соответствия стратегии и модели управления составляются рекомендации по изменениям в процессах и структурах для повышения эффективности менеджмента организации. Управленческий анализ строится на получении, анализе и синтезе информации о деятельности организации для определения возможностей повышения ее эффективности, в организации изучаются применяемые в ней управленческие технологии. Результаты первого в истории любого предприятия управленческого анализа могут оказать шокирующее воздействие, возможен «эффект вытеснения», когда руководство предприятия отказывается видеть вскрытое реальное состояние управленческих технологий. Появление управленческого анализа бросает руководителям предприятия вызов. Принять его – значит добиться долгосрочной эффективности предприятия; отказаться – поставить предприятие под риск вытеснения с рынков. Управленческий анализ нацелен на выявление факторов роста текущей и долгосрочной эффективности организации за счет максимизации объемов и рентабельности продаж и минимизации затрат. Одна из задач управленческого анализа – определить, почему та или иная организация сама не вскрывает существующие возможности роста эффективности (в том числе, преодоление ограничений эффективности) и не реализует их. Предоставляемая по результатам управленческого анализа информация (обычно в форме заключения) конфиденциальна и должны быть защищена от несанкционированного доступа. Заключение содержит определения недостатков в управленческих технологиях и выборочные примеры их проявлений.

     Перед управленческим анализом не стоит задача раскрытия всех следствий имеющихся недостатков, которые могут быть вызваны совокупностью упущений в управленческих технологиях. Управленческий анализ последовательный процесс выявления недостатков – от оказывающих большое влияние на долгосрочную эффективность организации до ошибок в текущих рабочих операциях. Даже частичная реализация оптимизационных возможностей обеспечить долгосрочную эффективность организации посредством системы самонастройки управленческих технологий под изменяющиеся внешние условия. Процесс предполагает непрерывный контроль над внедрением стратегии и получение через организованную обратную связь необходимой информации. Процесс контроля через идентификацию и изучение показателей эффективности деятельности предприятия и реакции внешней среды предоставляет полезную информацию для стратегических действия в следующих сферах: - Определение позиции предприятия в сравнении с его конкурентами и лидерами рынка; - Проверка адекватности краткосрочных и долгосрочных целей и задач; - Определение и улучшение стратегии, имеющей наибольшие шансы на успех; - Обеспечение выполнения процессов, которые являются критичными для успеха компании и ее конкурентоспособности на рынке; - Обеспечение использования технологий, адекватных для поддержания (или достижения) позиции на выбранных рынках; - Оценка критических элементов для успеха на рынке, таких, как структура, цены, производительность, номенклатура продукции или услуг; - Оценка возможностей поставщиков; - Идентификация ключевых факторов для достижения лидирующей позиции на рынке. Перечень недостатков формируется на основе сопоставления фактической ситуации с «идеальной» для выявления максимального числа возможностей совершенствования, хотя достижения идеально состояния на практике нереально. В рамках заключения по оценке системы управления (на основе методологии управленческого анализа) обосновывается внедрение требуемых управленческих технологий. После проверки системы управления руководитель организации (ИП) может сопровождать внедрение уточненных или отсутствующих технологий, проводить дальнейшее консультационное обслуживание (уточнение, проработка технологий), обучение персонала организации-клиента и содействовать контролю эффективности нововведений. Конечный результат комплекса услуг по управленческому анализу – оптимизация системы управления на основе положений методологии управленческого анализа и заключения по оценке системы управления. Практическая работа в этом направлении может проводиться с участием или без участия ИП. Оценочные процедуры позволяют сформировать некоторую картину деятельности организации в области управления, мнение ИП о ее текущей эффективности и путях ее повышения. Управленческий анализ (этап анализа) прекращается после обнаружения совокупности проблем, без практического решения которых не имеет смысла осуществлять дальнейшую диагностическую работу.

     Результаты управленческого анализа оформляются в форме заключения (отчета), содержащего описание выполненных процедур, их результаты, недостатки, обнаруженные в ходе проверки, рекомендации по совершенствованию политики и практики управления в организации. Написание отчета – общий метод консультационной деятельности и основной метод совершенствования текущей ситуации эффективности управления персоналом. Заключение по оценке системы управления – это обширное описание деятельности в области управления, включающее в себе рекомендации по более эффективному ее ведению. Наличие в заключении баланса информации, касающейся недостатков и примеров эффективной работы организации, упрощает принятие клиентом формулировок ИП. В управленческом анализе целесообразно использовать жесткую форму написания заключения. Заключение по оценке системы управления содержит несколько частей: - Для руководителей стратегического уровня управления организацией (заинтересованных и обладающих полномочиями для получения этой информации); - Для руководителей (специалистов) функциональных подразделений; - Для руководителей специфических функций. Вместо решения проблем, приоритет которых определился в прошлом наугад, сотрудники, занимающиеся вопросами управленческих технологий, могут, пользуясь отчетом о состоянии системы управления, сконцентрироваться на проблемах, имеющих наибольший потенциал увеличения эффективности организации. Динамика изменения состояния показателей может показать потенциальные сложности. Мнение ИП, выражаемое в заключении, может выполнять роль внешнего авторитетного суждения, инициирующего изменения. Наиболее важное свойство заключения – это возможность его использования для определения направлений усилий в будущем. Знание о настоящем состоянии позволяет планировать, устанавливать цели, которые в дальнейшем можно использовать в качестве стандартов оценки. Формирование результатов процедур и предоставление их клиенту в форме заключения позволяет: - Определить потенциальные места повышения эффективности организации посредством усиления практики управления; - Обеспечить высокий уровень руководства схемой для анализа и оценки эффективности системы управления организацией; - Обеспечить руководство функциональных подразделений аналитической основой для анализа сильных и слабых сторон работы соответствующей службы, информацией, необходимой для оптимизации управления по его направлениям; - Включить функциональное руководство в решение проблем эффективности управления организацией; - Обеспечить руководство подразделений информацией, демонстрирующей другим частям организации пользу эффективных процедур управления; - Защитить области управления от некомпетентных нападок и домыслов. В практике управления общепризнанно, что профилактическое диагностирование организации – это характеристика хорошего управления. Наличие регулярного анализа системы управления не исключает, однако, возможность приглашения аудиторов или профессиональных консультантов для помощи в решении дополнительных или внезапно возникающих проблем.

      Проведение эффективного управленческого анализа предполагает постоянное взаимодействие с представителями организации по поводу возникающих вопросов, неясность, вырабатываемого ИП видения ситуации, формируемых путей решения проблемы, т.е. наличие эффективной обратной связи. Обратная связь в период аудита важный диагностический метод. Правильно отобранная, проанализированная и представленная информация вызывает у клиента определенную реакцию, распознание которой очень важно для диагностики проблемной ситуации. Обратная связь предполагает проработку с клиентом новой неизвестной ему информации, неожиданных взаимосвязей и скрытых достоинств, и недостатков, служит инструментом, побуждающим представителем организации самостоятельно делать выводы на основе отобранной и объективно представленной аудитором информации. ИП должен предостеречь клиента о существующем риске вмешательства неподготовленных преждевременных изменений. Обратная связь при управленческом анализе осуществляется в устной и письменной форме. К устной форме относится: индивидуализированное обсуждение с ведущими специалистами организации – клиента, встречи с разными группами. Устная форма обратной связи дает возможность выявить отношение представителей организации к рассматриваемой проблеме и применяемым аудитором методам и повысить концентрацию усилий на основных вопросах. К письменной форме обратной связи относится любая письменная информация от ИП клиенту, например, промежуточные отчеты и памятки. Форма применяемой обратной связи должна соответствовать ее целям. Результаты аналитической работы удобно представить схематично, используя метод SWOT, - признанный подход, позволяющий установить линии связи, между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями – предполагающего сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз (рисков) и возможностей их предотвращения, а затем создающего предпосылки для планирования изменений в организации. При этом составляется управленческая матрица SWOT и ее блоки оцениваются с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.